從抓‘跑、冒、滴、漏’的基礎管理開始，到我比喻為‘牛鼻子’的資金切塊管理，到大幅度縮減生產(chǎn)占用資金的成本管理，直到現(xiàn)在全集團推行的內部承包股份制，可以說，每一次的管理革命都促使雙星有一個新的發(fā)展，上了一個新的臺階。

                           ——汪 海

一、汪海語錄

（一）成本管理的重要意義

☆成本決定著企業(yè)的盈虧和競爭力的大小，成本管理是企業(yè)管理的最根本，抓成本管理就是一場革命。

☆市場經(jīng)濟條件下，資金是衡量一個企業(yè)是否正常，檢驗一個企業(yè)能否良性運轉的重要標志。

☆算好成本管理帳，打贏市場競爭仗。

☆用算賬的辦法，用資金管理的方法，用經(jīng)濟的手段管質量。

（二）怎樣搞好成本管理

☆ 成本管理要達到“三全”：全員、全面、全過程。

☆算活帳，算綜合帳，算市場的帳，算管理的帳。

☆成本管理不僅僅是財務人員的工作，每位員工、每個部門都有一個成本問題，都存在一個成本管理問題。

☆人人都要懂成本、人人都要算成本，人人都要降成本。

☆資金管理標準：用事實說話，用數(shù)字講理，用成果說明。

☆資金管理三化：深化、細化、量化。

☆資金管理三定：定量、定錢、定時。

二、做法與效果

（一）主要做法

1、運用廠幣、深化承包管理，最大限度激發(fā)人的積極性和創(chuàng)新精神

所謂“廠幣”，是雙星集團內部各分公司、部門、車間、工段、環(huán)節(jié)、班組、個人等之間資金往來使用的內部流通貨幣。廠幣管理，是指通過用好計算機等科學化手段和現(xiàn)代化工具，對每道工序、每個工段、每個環(huán)節(jié)都用廠幣進行買賣管理，各個分公司之間和車間、班組及個人之間的物料往來實行廠幣買賣，達到增強員工質量、資金、成本、降耗意識，是一項嚴謹、復雜、真實的系統(tǒng)工程，是抓好企業(yè)全面管理的“綱”，是一個綜合性、系統(tǒng)性、高科技、高水平的企業(yè)管理新方法。

2、抓住資金這個“牛鼻子”，實現(xiàn)“一條龍管理”，做到“當天出成本”

雙星抓住了資金管理和成本管理這個“牛鼻子”，創(chuàng)造了其他企業(yè)做不到的“當天出成本”的資金管理的最高水平，真正實現(xiàn)了企業(yè)界喊了多少年的“一條龍管理”，做到成本費用“一單一分析、一單一落實”。

3抓好精細化管理，嚴格杜絕“跑、冒、滴、漏”從從“一粒砂、一克鐵”上抓節(jié)約

在雙星，斷了尖的針，工人磨磨再用；掉在地上的膠粒，工人收集起來下次再用；管理人員復印一張紙，要拿”廠幣“來購買；打印紙都是正反兩面用。這些”摳門”、“小家子氣”的做法，彰顯出雙星人針尖上“削”鐵、“干毛巾”里再擰水的節(jié)約意識。
      4、實行家庭消費式管理  

所謂家庭消費式管理，就是把家庭消費的理念應用于現(xiàn)代企業(yè)管理中，將節(jié)本降耗的目標任務分解到每個員工，每個員工就像在自己家過日子一樣，精打細算，挖潛降耗，有效地降低了消耗，提高了產(chǎn)品質量。 

5、抓好稱重計量工作促進基礎管理，實現(xiàn)成本核算的細分細化。

     雙星三個輪胎生產(chǎn)企業(yè)，狠抓天然膠原材料的消耗控制，原材料全部實行入廠稱重交接管理。在加工過程中，加強各機臺臺賬記錄，確保中間流通環(huán)節(jié)無損失。

（二）主要效果

1、強化了成本意識，取得了顯著效益。

雙星變過去的“死后驗尸”為現(xiàn)在的“一單一分析、一單一落實、當天出成本”，就從源頭上杜絕了產(chǎn)品積壓、資金沉淀的經(jīng)營風險，保證了企業(yè)的經(jīng)濟效益。

2、降低了成本，增強了企業(yè)的市場競爭力。

在近幾年原材料迅猛漲價、市場競爭異常殘酷的情況下，在一些企業(yè)因成本管理不到位，“資金鏈”中斷而停產(chǎn)或限產(chǎn)的情況下，雙星集團的每個生產(chǎn)企業(yè)卻都紅紅火火，形勢喜人?！　?/span>

3、強化了節(jié)約意識，塑造了雙星人針尖上“削”鐵、“干毛巾”里再擠水的節(jié)約風尚，創(chuàng)造了成本管理的新方法。

4、創(chuàng)造了將廠幣、文化、承包、執(zhí)行力四個最佳結合的最高層次的管理，對民族工業(yè)做出了又一大貢獻。

三、典型實例

（一）抓住企業(yè)管理的“牛鼻子”

    在雙星集團有這樣一個故事：財務人員有一個問題想了好幾年才想明白——銀行的錢該不該花？　　

當初，雙星總裁汪海對財務人員指示：成本是企業(yè)管理的“牛鼻子”。生產(chǎn)廠有錢就干，沒錢就歇著！一些財務人員思想上怎么也接不上茬——資金不就是為生產(chǎn)服務嘛，安排多少生產(chǎn)，就得儲備多少資金，天經(jīng)地義。除了貨款回收錢之外，不足的錢到銀行貸款補充上，把生產(chǎn)安排下去。停了產(chǎn)還了得？但既然總裁已經(jīng)發(fā)話了，財務人員抱著對汪海的信任，只好硬著頭皮照辦了。按照新的資金管理規(guī)定：生產(chǎn)廠去供應科領料時，必須由廠長、財務負責人、計劃負責人在領料單上簽字后，再給集團財務處發(fā)傳真，財務處查閱后看你有沒有錢，有多少錢，然后通知供應科給你領多少錢的料。如果沒錢領不來料就回去歇著。這就叫從源頭上抓住資金這個“牛鼻子”?！　?/span>

    生產(chǎn)廠怎么會沒錢？起碼說明生產(chǎn)廠投入產(chǎn)出有問題。產(chǎn)品不適銷對路，資金不能及時返回，所以才沒錢了。市場逼著你換腦袋，逼著你的產(chǎn)品適銷對路，逼著你圍著市場轉，隨著市場變。你不適應市場，周轉不靈了，只能停產(chǎn)！這樣逼著生產(chǎn)廠去琢磨市場，逼著生產(chǎn)廠在安排品種時小心謹慎，逼著生產(chǎn)廠在降低成本上動腦筋。這樣一堵一截生產(chǎn)廠不但沒停反而搞活了。

    過去很多習以為常的做法，換個市場的腦袋去琢磨，真就不是那么回事。比如，從前供應商不要錢送來的料，覺得是撿了多大的便宜，放著吧，反正沒花錢。殊不知，雙星集團這么個國有名牌企業(yè)，人家才不怕你最后不給錢呢！現(xiàn)在用資金管理的眼光看，不要錢我也不能要，算小賬還占用我的庫房，我還得記著賬、搭人管著。這些都是成本！　　

    原來干會計只要賬能算平，月底報上去就完成任務了。那是干完了再算，是賬面上的算，事后的算，脫離實際的算。雙星集團的幾大生產(chǎn)基地過去都是大流水，賬來源于各個生產(chǎn)車間、各個工序的原始記錄。這個記錄是以保證生產(chǎn)為前提的，放余量特別大，同實際生產(chǎn)循環(huán)所必須占用的合理的資金相比差得很大。比如，1萬雙的訂單，實行計劃上所謂的保生產(chǎn)，按1.5萬雙下，5000雙的原材料就是多占用的。財務核算1萬雙的成本，賬面看這個訂單是贏利的，可沒有人來管多采購領用的材料怎么辦，也沒有人算這個細賬，不知不覺就造成了可怕的潛虧。這種“死后驗尸”的算法，最大的缺陷是同市場脫節(jié)。產(chǎn)品不適應市場了，一停就造成積壓，造成資金的沉淀。有多少企業(yè)不就是這樣讓資金憋死的嗎？　　

現(xiàn)在雙星集團是動態(tài)的算賬，算過程中的賬，算細賬，算市場效益的賬。生產(chǎn)廠提高資金意識，“先算后干”。為抓好質量和成本管理，雙星創(chuàng)出了承包管理新辦法，各工廠都對生產(chǎn)一線的工序、機臺、崗位、生產(chǎn)線進行了市場化承包，機臺成了“責任田”，承包人成了“小老板”，出現(xiàn)了自己管，自己算，自己降，自己減，人人爭當“小老板”、“紅管家”的好局面。在承包這個新機制的激勵下，廣大干部員工爆發(fā)出巨大的能量，從管理方法創(chuàng)新、設備改造、能源消耗等各方面都取得了突出的成果。各單位創(chuàng)新了“競標管理法”、“四自一包承包法”等100多項成本管理新方法，降低了成本。比如，針對能源漲價的形勢，各硫化鞋廠在導熱油鍋爐的應用上更加廣泛，全集團10臺蒸汽鍋爐下了崗，僅燃煤一項，全年就節(jié)約成本400多萬元。雙星的成本，有很多就是他們員工一厘一分摳下來的。這就是“成本”管。

（二）實行廠幣運作，深化承包管理

像鞋和輪胎這種勞動密集型行業(yè)，由于生產(chǎn)工藝復雜，制造過程復雜，原材料多、半成品部件多，從原來“用料單領”到現(xiàn)在“用現(xiàn)金買”，表面上看只是從“領”到“買”兩個字的差異，但在員工的思想和靈魂深處卻發(fā)生了質的變化，牽動了企業(yè)生產(chǎn)過程的每一個環(huán)節(jié)和每一個部門，起到了環(huán)環(huán)相扣、彼此制約的作用，哪個環(huán)節(jié)有問題，都會影響到全局，影響到效果，從根本上改變了計劃經(jīng)濟國有企業(yè)“大鍋飯”的管理模式。從過去“干了再說，干了再總結，月底算了再兌現(xiàn)”轉變到目前“現(xiàn)場干，現(xiàn)場算，現(xiàn)場直接就兌現(xiàn)”的管理辦法上來，增強了員工的壓力感和責任心，有利于企業(yè)得到長期穩(wěn)定的發(fā)展，有利于企業(yè)樹立正氣和正義的氛圍。

通過廠幣運作來深化承包管理正是雙星符合市場發(fā)展、符合制造加工業(yè)實際情況的新的管理模式。這種雙星特色的管理模式有機地貫穿了企業(yè)的成本管理、資金管理、質量管理的方方面面，牽動了企業(yè)生產(chǎn)過程的每一個環(huán)節(jié)和每一個部門，起到了環(huán)環(huán)相扣、彼此制約的作用，哪個環(huán)節(jié)有問題，都會影響到全局，影響到效果。

所以，廠幣運作不能帶病運轉，一定要及時發(fā)現(xiàn)問題，及時解決問題。要通過制定標準，摸準系數(shù)，嚴格考核，建立一套完整的運作程序和模式，使每個部門、每個人都能夠動起來，參與到廠幣管理的新模式中來，以此激發(fā)大家的活力，增強企業(yè)的競爭力，共同提高企業(yè)的整體管理水平。

（三）實行垂直承包和橫向承包

汪海認為市場化承包，要解決的另一個重要問題，就是剔除官本位思想，在企業(yè)內部徹底地實行市場化，建立和諧共融的人際關系。

汪海非常痛恨“官本位”，同時又是一位不創(chuàng)新毋寧死的領導者，他思來想去，想到了承包工作做得實、做得深入細致的魯中公司，向他們提出了干部與工人同時進行一體化、全方位的承包方案。

到2006年7月，魯中公司的市場化承包已經(jīng)花樣繁多，垂直承包、橫向承包、專業(yè)承包、聯(lián)合承包等各種模式都有，但是，在這諸多模式中垂直承包和橫向承包使承包工作更趨完善，效果更好。

何謂垂直承包？即實行公司領導分管垂直承包、管理干部對口垂直承包管理。

實行垂直承包后，公司領導同財務、設備、質量等職能部門，不斷對承包單位的承包管理指標進行細化，不但制定出了業(yè)務理論、人力資源、產(chǎn)量、質量、材料消耗、動力維修費、安全管理等新目標，就連每月使用多少根針、多少張紙、卡片、多少把掃帚和刷子、多少副手套，以及員工違反勞動紀律的次數(shù)等等，也都定出了新標準，使承包規(guī)定達到了6000余條，實現(xiàn)了精細化管理。

實行垂直承包后，領導干部帶頭創(chuàng)新，深化生產(chǎn)組織管理，公司在按照技術水平和特長合理分配操作工的基礎上，對裁斷、縫紉、硫化大底、生產(chǎn)膠料、成型等各個工序，不同的品種、不同的檔次，實行定車間、定線、定機臺或定人生產(chǎn)，進一步提高效率，保證了產(chǎn)品質量。

制幫廠承包后，不僅比承包前壓縮資金30多萬元，而且在縫紉、裁斷環(huán)節(jié)減下了18名質量檢查員，在減員70人的情況下，縫紉每天多完成產(chǎn)量8000雙以上，使公司在取消兩個配套廠的情況下，仍保證了及時供應。

實行垂直承包后公司領導和管理干部為了摸清導熱油的用電量和燃煤消耗，整天蹲在鍋爐室，對燃煤層厚度、多少時間送一次、一次送多少锨等進行測定，鍋爐房里的溫度很高，這些干部們不叫一聲苦，不喊一聲累，進行認真仔細的測試。他們根據(jù)測得的不同數(shù)據(jù)，制定各個季節(jié)的消耗指標，真正做到了節(jié)約一斤煤、一度電。導熱油鍋爐承包后，4臺鍋爐每天節(jié)煤120千克。

何為橫向承包？即以工作關系為基礎，保全人員承包機臺，收發(fā)輔助人員承包工序、拔尖操作工承包落后操作工等同級承包。

實行橫向承包后，首先提高了人人參與設備管理和質量管理的熱情，操作工在設備出現(xiàn)問題時不再看保全工的臉色，為了預防和減少設備問題的發(fā)生，保全工還主動把機臺上的小油壺收了起來，把操作工為設備加油的權力“爭”了回來，憑著掌握的設備知識，及時進行檢查維護，更好地保證了設備的正常運轉。承包前，成型風壓電磁閥平均每月用20個，承包后每月用15個，月節(jié)約資金1400多元。

正是承包形式的創(chuàng)新，魯中公司的月維修費用由承包前的4萬元壓縮到2.7萬元以下，質量一等品率提高了0.002%。2006年魯中公司雙星鞋產(chǎn)量突破1500萬雙，創(chuàng)造了有史以來的最高紀錄。

（四）“三個倒推”增效益

    “三個倒推法”是指“質量倒推法”、“成本倒推法”和“計劃清零倒推法”。

    “三個倒推法”的運轉程序是：以成品出現(xiàn)質量問題為倒推源頭，按照工藝流程和崗位設置進行責任倒推，責任到人，環(huán)壞相扣，直至追溯到原材料的“質量倒推法”、“成本倒推法”、“計劃清零倒推法”這三個倒推管理法。，出現(xiàn)質量問題后，直接與個人的收入、責任、利益掛鉤，誰的責任誰承擔，使上下工序相互檢查監(jiān)督，激勵員工想辦法提高原材料、半成品、成品的合格率，將質量問題和損失降到最低。

    在雙星鞋業(yè)工業(yè)園制幫車間，4線組長孫雪冬從工作服口袋里掏出一本存折，記者打開一看：2月25日存人252. 33無，3月24日存入492 .22元……存款余額3 005. 12元。孫雪冬說：“這是我們小組的‘家庭賬本’，存款是小組承包生產(chǎn)線以來，在生產(chǎn)中節(jié)約的物料費、水電費和超額完成合格產(chǎn)品的提成，這些錢是小組可以支配的收入，”

    孫雪冬所說的“承包”，是指雙里集團把崗位變成每個員工的‘責任田”，促使員工“自己管、自己算、自己減、自己降”的內部市場化承包管理體制，雙星人稱其為“四自一包”。

    如今，像孫雪冬這樣的承包人在雙星集團有許許多多，他們變成了雙星的“管家”，變成了承包實體的“小老板”。企業(yè)從過去按工廠、車間算成本的管理，細化到機臺生產(chǎn)線上來，分段核算、一天一算、當天出成本。

    2009年，雙星青島輪胎總公司單胎材料成本同比降低11. 16元，電、水、氣單耗分別降低3.06%、35.48%和0 .66%；單胎重量公差波動由4公斤降為1公斤；完成各類設備研制、創(chuàng)新項目175項，創(chuàng)造效益3 860萬元，生產(chǎn)效率提高近40%。汪?？偛谜f：“管理是企業(yè)生存發(fā)展的根本，要讓員工真正從企業(yè)管理中受益。”

四、專家點評

“提高經(jīng)濟效益”不僅是黨和政府反復強調的一個重大問題，更是企業(yè)經(jīng)營管理的根本出發(fā)點和落腳點。在商品經(jīng)濟條件下，企業(yè)的經(jīng)濟效益集中表現(xiàn)為在一定時間內，用多少成本，生產(chǎn)出多少產(chǎn)品，將產(chǎn)品賣出后的營業(yè)收入，在上交國家稅金以后，企業(yè)還有多少盈利。所以，提高經(jīng)濟效益，本質上就是“力求以同樣多的成本取得更多的收入，或者說以比較少的成本取得一定的收入。”因此，企業(yè)產(chǎn)品成本的高低，不僅影響到國家財產(chǎn)的積累，而且同企業(yè)自身和職工的利益息息相關。所以，搞好成本管理就是企業(yè)經(jīng)營取得成功的一個關鍵，或者如汪海總裁所說，是企業(yè)管理的“牛鼻子”?？梢?，企業(yè)要想取得好的經(jīng)濟效益，就必須抓好成本管理。

那么，雙星集團的成本管理有何秘訣呢？

其一，他們有一個好機制。他們運用廠幣、深化承包管理，最大限度激發(fā)了員工的積極性和創(chuàng)新精神。使每個員工“人人爭當紅管家，個個都是小老板”；“人人都是核算員，人人都是成本員”；從而實現(xiàn)了“四要”：即“人員要少、效率要高、成本要低、質量要好”。
    其二，他們有一個好方法。他們抓住資金管理和成本管理這個“牛鼻子”，實現(xiàn)“一條龍管理”，做到“當天出成本”的資金管理的最高水平。變過去的“死后驗尸”為現(xiàn)在的“一單一分析、一單一落實、當天出成本”，取得了顯著效益。

其三，他們有一個好模式。他們實施內部承包股份制，實現(xiàn)家庭式的消費管理，達到了“三全”，即：全員性、全方位、全過程。

其四，他們有一個好工具。他們運用“廠幣”，實現(xiàn)每道工序、每個工段、每個環(huán)節(jié)都用廠幣進行買賣管理。

其五，他們有一支好隊伍。雙星集團不僅有汪?？偛眠@樣出類拔萃的優(yōu)秀企業(yè)家，而且有一個沖鋒在前，團結一致的管理干部隊伍，還有一支忠于企業(yè)、無私奉獻、嚴謹認真、執(zhí)行力強的鐵軍隊伍，這是雙星成本管理及其他所有工作能夠做好的根本保證。

其六，他們有一套好系統(tǒng)。他們實現(xiàn)了“各司其職，各盡所能”。即領導要不斷地抓，骨干要認真地做，要以財務為中心，協(xié)調各有關部門做好價格的提前預測，通過用好計算機等科學化手段和現(xiàn)代化工具，達到廠幣運作的全面展開和順利實施。

其七，他們有一套好文化。本特色中的“汪海語錄”，就是雙星的成本管理文化，它是雙星九大企業(yè)文化的組成部分之一。這些言簡意賅、含義深刻、通俗易懂、朗朗上口的語錄，有的就出自員工之口，后又被汪?？偛糜旨右钥隙?、提煉、修飾和升華。這些成本管理語錄，不僅深深地印在了員工的腦海里，而且成為了員工工作的指南，這是雙星成本管理能夠成功的思想淵源。