國有企業(yè)的核心問題，說到底就是體制和機(jī)制。雙星體制機(jī)制創(chuàng)新的最大貢獻(xiàn)就是保證了雙星事業(yè)后十年乃至今后上百年的發(fā)展。在新的體制機(jī)制下，不論誰當(dāng)老總，企業(yè)都能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，雙星倒不了!
——汪 海
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一、汪海語錄
（一）體制機(jī)制創(chuàng)新的重大意義
☆ 體制機(jī)制的創(chuàng)新是最大的創(chuàng)新，適應(yīng)企業(yè)發(fā)展、適應(yīng)市場變化的體制機(jī)制是贏得市場競爭成功的關(guān)鍵。雙星能夠發(fā)展到今天就是隨著市場變化不斷調(diào)整體制機(jī)制，永不滿足、永不停止的改，什么時候不適應(yīng)市場形勢了，什么時候就要改，這是雙星三十多年實現(xiàn)“一花獨(dú)秀”的成功奧秘。
☆ 雙星市場經(jīng)濟(jì)的三次革命：革了保守僵化舊觀念的命，換了一個新腦袋；革了計劃經(jīng)濟(jì)舊框框的命，造了一個新機(jī)制；革了“等、靠、要”守業(yè)方式的命，創(chuàng)了一個新模式。
☆ 國有企業(yè)的核心問題，說到底就是體制和機(jī)制。雙星體制機(jī)制創(chuàng)新的最大貢獻(xiàn)就是保證了雙星事業(yè)后十年乃至今后上百年的發(fā)展。在新的體制機(jī)制下，不論誰當(dāng)老總，企業(yè)都能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，雙星倒不了!
（二）雙星體制機(jī)制的特色
☆適應(yīng)市場要求快，體制機(jī)制轉(zhuǎn)換快，產(chǎn)品結(jié)構(gòu)調(diào)整快
☆ 雙星的體制是當(dāng)今制鞋行業(yè)最有競爭力的。雙星不但發(fā)揮了集團(tuán)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的優(yōu)勢，即美國式的規(guī)模經(jīng)濟(jì)，講究整體作戰(zhàn)相互配合的經(jīng)驗，而且采取了小巧玲瓏富有競爭力的自主經(jīng)營機(jī)制，即日本式的內(nèi)部劃小核算單位，全面進(jìn)入市場的做法，同時樹立了共產(chǎn)黨人獨(dú)有的敢爭第一的精神，從而形成了當(dāng)今世界制鞋行業(yè)最有競爭力的經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)體制，保證了集團(tuán)生產(chǎn)的正常運(yùn)行和發(fā)展壯大。
☆ 管理是雙星的優(yōu)勢，內(nèi)部承包股份制是雙星獨(dú)創(chuàng)的、行之有效的管理新模式和新方法，是不斷創(chuàng)新、技術(shù)升級，提高員工整體素質(zhì)，增強(qiáng)員工信心和決心的基礎(chǔ)
☆ 內(nèi)部承包股份制是借鑒國家對股份制企業(yè)管理的形式，吸收雙星三十多年不斷創(chuàng)新的管理經(jīng)驗，結(jié)合市場化承包、廠幣運(yùn)作、家庭消費(fèi)式管理等多種管理形式，融入雙星企業(yè)文化、管理理念，創(chuàng)造出的雙星獨(dú)有的管理新模式和新方法，它是提高內(nèi)部管理、深化細(xì)化市場化承包的有效措施，是最大限度地激發(fā)員工創(chuàng)新積極性和主動性的有效手段，是發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才，增強(qiáng)骨干員工事業(yè)心和責(zé)任感的有效方法。
（三）怎樣搞好體制機(jī)制創(chuàng)新
☆市場經(jīng)濟(jì)三手段：體制創(chuàng)新，機(jī)制轉(zhuǎn)換，政策調(diào)整
☆體制創(chuàng)新作保證，細(xì)分細(xì)化抓管理
☆ 雙星市場改制三原則：有利于國有資產(chǎn)保值增值、有利于雙星名牌發(fā)展、有利于經(jīng)營者盈利。
☆ 實行內(nèi)部承包股份制，實現(xiàn)“四自一包”，即自己管、自己干、自己減、自己降，為人才提供展示才能的平臺，增強(qiáng)企業(yè)的活力、動力、競爭力。
☆ 堅持“包、租、買、招”這種好的形式，要將小平同志“包產(chǎn)到戶”移植到現(xiàn)代企業(yè)管理中的這一偉大創(chuàng)造堅持下去，通過精神與物質(zhì)的有機(jī)結(jié)合，將大家的積極性調(diào)動起來，將“用好錢就是最好的思想政治工作”這一政治工作的新方法落到實處。這樣，我們就能將雙星紅旗永遠(yuǎn)地打下去，“樹百年品牌，建百年老店”宏偉目標(biāo)的實現(xiàn)就會大有希望。
☆ 廠幣、文化、承包、執(zhí)行力“四結(jié)合”，將經(jīng)濟(jì)手段、文化理念、人性特點(diǎn)、道德倫理融為一體，全面提升企業(yè)的市場競爭力。
二、做法與效果
（一）主要做法
1、砍六刀
改革開放初期，鄧小平同志指出：“改革是中國的第二次革命。”在市場商戰(zhàn)中，面對保守勢力的束縛阻撓，新舊思想的碰撞，雙星人敢冒風(fēng)險，向著舊體制、舊機(jī)制、舊機(jī)構(gòu)、舊習(xí)慣、舊觀念砍了“六刀”，刀刀有力，刀刀見血，創(chuàng)出了“國有的殼，市場的體”的“雙星新體制和新機(jī)制”。
（1）第一刀：砍“三鐵”
這里所謂的“三鐵”，既包括“舊三鐵”，也包括“新三鐵”。
“舊三鐵”一是指能進(jìn)不能出的“鐵飯碗”、二是指能升不能降的“鐵工資”、三是指能任命不能罷免的“鐵交椅”。這三個“鐵家伙”就像一伙政治“教唆犯”，致使“能人變蠢，勤人變懶”，最終造成了國有企業(yè)“磨滅才智、萌發(fā)惰性”的僵化機(jī)制，使國有企業(yè)毫無生機(jī)和活力。
“新三鐵”一是指盤根錯節(jié)的“鐵關(guān)系”；二是指舊體制中的條條框框，阻礙生產(chǎn)力發(fā)展的“鐵柵欄”；三是指人們頭腦中落后于改革的陳舊觀念形成的“鐵鎖鏈”。這三個“鐵家伙”就像一張鐵絲網(wǎng)，把人罩的嚴(yán)絲合縫。要想飛出去，必須掙破這個網(wǎng)。否則，只能在網(wǎng)中束手待斃。
雙星人率先推行人事制度改革，即砍掉鐵飯碗、鐵工資、鐵交椅的“舊三鐵”，砍掉鐵關(guān)系、鐵柵欄、鐵鎖鏈的“新三鐵”。雙星最早打破了計劃經(jīng)濟(jì)的招工制度，1986年就開始到農(nóng)村招工，并最早提出“雙星沒有農(nóng)民工”，都是“雙星人”；最早打破了干部只能上不能下，將“鐵交椅干部”變?yōu)?ldquo;黑板干部”；最早打破了干部、工人的身份界限，推行競爭上崗的用人制度；最早打破了僵化教條的干部管理和任免制度，推行民管官、民評官、民罷官的職工代表輪流脫產(chǎn)監(jiān)督管理制度。那些失去“特權(quán)”的人向上級告狀，丟掉利益的人向汪?？偛迷液谑^，“砍”跑的幾百人對汪海進(jìn)行造謠中傷，但是雙星人冒著風(fēng)險挺了過來。雙星第一刀砍向了“人多不干事、當(dāng)官不問事、官多扯皮多”的舊體制和舊機(jī)制。
（2）第二刀：砍機(jī)構(gòu)
機(jī)構(gòu)臃腫、人浮于事是國有企業(yè)的通病，雙星突破了與政府機(jī)關(guān)對口設(shè)置機(jī)構(gòu)的禁區(qū)，進(jìn)行綜合配套機(jī)構(gòu)改革，最早把安全科和武裝部合并，甚至驚動了中央軍委和國家勞動部。但雙星人堅持“并廟、搬神、減和尚、趕尼姑”，機(jī)關(guān)處室由27個減到13個（其中：銷售、計劃、開發(fā)、供應(yīng)、統(tǒng)計、技術(shù)、外經(jīng)合并成立了生產(chǎn)經(jīng)營信息公司），管理行政人員也由占全廠職工總數(shù)的11.8%縮減為7.8%，不僅大大精干了干部隊伍，還克服了以往部門之間的扯皮、內(nèi)耗。雙星創(chuàng)造了現(xiàn)在6萬人的大集團(tuán)管理人員只有40多人，生產(chǎn)車間沒有車間主任，工人成為車間承包人、小老板，雙星第二刀砍了國企人浮于事的機(jī)構(gòu)，創(chuàng)造了具有雙星特色的、精干高效的管理新體制。
（3）第三刀：砍體制
早在80年代中期，雙星就在企業(yè)內(nèi)部實行分家放權(quán)、分層承包、分開算賬，把各個生產(chǎn)車間和輔助部門改變?yōu)榉謴S，成為一個個相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體，各自實行獨(dú)立核算，自負(fù)盈虧。
20世紀(jì)90年代中期，國有企業(yè)在市場經(jīng)營運(yùn)轉(zhuǎn)中出現(xiàn)“富了和尚窮了廟”的通病，雙星人冒著社會上指責(zé)他們開“夫妻店”，搞“家族企業(yè)”的風(fēng)險，率先闖“雷區(qū)”，本著“有利于國有資產(chǎn)保值增值，有利于雙星名牌發(fā)展壯大，有利于骨干員工發(fā)財致富”的原則，進(jìn)行公司承包、地區(qū)賣斷、產(chǎn)權(quán)民營，提倡“打仗親兄弟、上陣父子兵”，賣掉連鎖店、賣掉經(jīng)營公司、賣掉三產(chǎn)公司，徹底實現(xiàn)了從過去“給國家賣鞋”變成“給自己賣鞋”；從過去“向企業(yè)要錢”變成“自己主動掏錢”。雙星人第三刀“砍體制”，從根本上砍掉了國有企業(yè)不適應(yīng)市場的舊體制，賣出了一大批百萬富翁、千萬富翁、億萬富翁，賣出了今天的大雙星。
通過“砍體制”，雙星創(chuàng)造了具有強(qiáng)大活力的新體制和新機(jī)制：即市場化承包——內(nèi)部承包股份制。這是借鑒國家對股份制企業(yè)管理的形式，吸收雙星三十多年不斷創(chuàng)新的管理經(jīng)驗，結(jié)合市場化承包、廠幣運(yùn)作、家庭消費(fèi)式管理多種管理形式，融入雙星企業(yè)文化、管理理念，創(chuàng)造出的雙星獨(dú)有的管理新模式和新方法，它是提高內(nèi)部管理、深化細(xì)化市場化承包的有效措施，是最大限度地激發(fā)員工創(chuàng)新積極性和主動性的有效手段，是發(fā)現(xiàn)培養(yǎng)人才，增強(qiáng)骨干員工事業(yè)心和責(zé)任感的有效方法。
（4）第四刀：砍分配
雙星最早砍掉了計劃經(jīng)濟(jì)的“大鍋飯”，干好干壞、干多干少、干與不干不一樣，真正做到按勞取酬；砍掉了計劃經(jīng)濟(jì)的“鐵飯碗”，不同行業(yè)、不同工種、不同崗位實行承包制、計件制、工時制，使員工收入和勞動成果緊密掛鉤；改革了計劃經(jīng)濟(jì)的工資制度，獎罰分明拉開分配檔次，工資上墻公開增加透明度，最早對有突出貢獻(xiàn)的員工獎彩電、獎房子、獎汽車，激發(fā)了廣大員工的激情、熱情、感情，出現(xiàn)了99天建成一個冷粘鞋廠的新奇跡；出現(xiàn)了天天都是五八年的熱火朝天的新氣氛；出現(xiàn)了為趕出口交期員工48小時不下流水線的新風(fēng)尚；出現(xiàn)了“一雙鞋的訂單都能接、客戶的要求就是標(biāo)準(zhǔn)”的新氣象；出現(xiàn)了80、90后創(chuàng)造新技術(shù)、新工藝、高質(zhì)量的新形象。雙星人第四刀“砍分配”，解決了計劃經(jīng)濟(jì)不合理的分配制度。
（5）第五刀：砍掉舊思維
中國企業(yè)剛剛步入市場，“假、大、空”的宣傳口號多，符合企業(yè)的東西少，在人們還不知道什么是企業(yè)文化的時候，雙星人開始了文化管理的艱難探索。汪?？偛蒙钊胲囬g調(diào)查研究，總結(jié)了一批“有人就穿鞋，關(guān)鍵在工作”、“只有疲軟的產(chǎn)品，沒有疲軟的市場”等通俗易懂、貼近實際的名言警句，這些掛在廠區(qū)、貼在車間的標(biāo)語被媒體稱為“汪海語錄”。這在當(dāng)時中國只有“毛主席語錄”可以稱之為“語錄”的年代，社會大眾和個別領(lǐng)導(dǎo)看后不理解，說他們是搞“個人崇拜”，在社會上引起一場“語錄風(fēng)波”，最終由當(dāng)時的化工部顧秀蓮部長、青島市委俞正聲書記的肯定。雙星人第五刀“砍掉舊思維”，平息了“語錄風(fēng)波”。
（6）第六刀：砍掉舊觀念
多年來，在國企中，“干好質(zhì)量就是為人民服務(wù)，質(zhì)量是企業(yè)的生命”等傳統(tǒng)教育理念已經(jīng)變成了口號，而雙星最早運(yùn)用佛文化管理企業(yè)，提出了“干好產(chǎn)品質(zhì)量就是最大的行善積德”，這種繼承傳統(tǒng)文化精髓用于企業(yè)管理的求實態(tài)度得到員工的認(rèn)可。1995年，汪?？偛眠€在新加坡做了“把中華民族傳統(tǒng)的佛文化用于企業(yè)管理”的演講，得到高度評價?？蛇@一做法長期以來卻被扣上了“搞封建迷信”的帽子。面對一些人的說三道四和社會的重重壓力，雙星人第六刀“砍掉舊觀念”，創(chuàng)出了市場經(jīng)濟(jì)企業(yè)文化發(fā)展之路。
雙星人揮舞改革之“刀”，砍斷了計劃經(jīng)濟(jì)的舊傳統(tǒng)、舊思維、舊觀念、舊制度、舊體制、舊機(jī)構(gòu)，在沒有任何模式可循的情況下，建立了符合市場經(jīng)濟(jì)的“雙星新體制”。
同時，雙星在砍“六刀”的革命中，自始至終貫徹執(zhí)行了家庭消費(fèi)式管理和廠幣運(yùn)作和內(nèi)部承包股份制。
2、實行家庭消費(fèi)式管理
所謂家庭消費(fèi)式管理，就是雙星集團(tuán)把家庭消費(fèi)的理念應(yīng)用于現(xiàn)代企業(yè)管理中，將節(jié)約降耗的目標(biāo)任務(wù)分解到每位員工，每位員工就像在自己家過日子一樣，精打細(xì)算，挖潛降耗，有效地降低了消耗，提高了產(chǎn)品質(zhì)量。
3、實行廠幣運(yùn)作
所謂“廠幣”，是雙星集團(tuán)內(nèi)部各分公司、部門、車間、班組、工段等之間資金往來使用的內(nèi)部流通貨幣。廠幣運(yùn)作就是通過用好計算機(jī)等科學(xué)化手段和現(xiàn)代化工具，對每道工序、每個工段、每個環(huán)節(jié)都用廠幣進(jìn)行買賣管理，各個分公司之間和車間、班組之間的物料往來均實行廠幣買賣，增強(qiáng)員工質(zhì)量、資金、成本、降耗意識，是一項嚴(yán)謹(jǐn)、復(fù)雜的系統(tǒng)工程，是抓好企業(yè)全面管理的“綱”，是一個綜合性、系統(tǒng)性、高科技、高水平的企業(yè)管理新方法。
4、內(nèi)部承包股份制
所謂“承包”，就是企業(yè)管理者或承包人向企業(yè)“要錢——用錢——分錢”的包干制，它是采取單一的形式對費(fèi)用進(jìn)行限額切塊，按照費(fèi)用結(jié)余提成，或是承包產(chǎn)量、質(zhì)量，按照核定數(shù)額提成的一種管理形式。
而“內(nèi)部承包股份制”是在承包的基礎(chǔ)上，以員工入股的方式，把分散的資金集中起來合理經(jīng)營，進(jìn)行投資分紅的一種經(jīng)濟(jì)形式。它從過去員工單純地向企業(yè)“要錢——用錢——分錢”，到讓員工再掏一部分錢用于生產(chǎn)經(jīng)營，進(jìn)一步增強(qiáng)和加深了企業(yè)與員工之間責(zé)、權(quán)、利的概念，它是市場化承包和內(nèi)部股份制相結(jié)合的管理新模式，也是管理的再深化細(xì)化，再上新臺階。
（二）主要效果
雙星集團(tuán)通過長期的、不斷的、一系列的體制改革和機(jī)制創(chuàng)新，創(chuàng)造了當(dāng)今制鞋行業(yè)最有競爭力的體制機(jī)制，為國有企業(yè)的體制改革和機(jī)制創(chuàng)新創(chuàng)造了成功的經(jīng)驗。其集中表現(xiàn)是：
1、完成了市場經(jīng)濟(jì)的三次革命
完成了市場經(jīng)濟(jì)的三次革命：革了保守僵化舊觀念的命，換了一個新腦袋；革了計劃經(jīng)濟(jì)舊框框的命，造了一個新機(jī)制；革了“等、靠、要”守業(yè)方式的命，創(chuàng)了一個新模式。
2、整個集團(tuán)呈現(xiàn)了二十個新變化
由于雙星砍了“六刀”，并自始至終貫徹執(zhí)行了家庭消費(fèi)式管理和廠幣運(yùn)作，極大地激發(fā)了雙星員工的自覺性、積極性和創(chuàng)造性，整個集團(tuán)呈現(xiàn)了二十個新變化。（詳見本書前言）
3、實現(xiàn)了馬克思提出的“工人是企業(yè)的主人”的觀點(diǎn)，提高了員工的主人翁意識。
雙星創(chuàng)造的內(nèi)部承包股份制實現(xiàn)了一百多年前馬克思提出的“工人是企業(yè)的主人”的哲學(xué)觀點(diǎn)，提高了員工的主人翁意識，解決了馬克思提出的“工人仇視機(jī)器設(shè)備”的問題，員工自己掏錢買設(shè)備，把設(shè)備看作自己的伙伴和戰(zhàn)友，當(dāng)作打仗的武器。解決了馬克思提出的“市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)、領(lǐng)導(dǎo)者和員工三者之間形成的矛盾”，員工把企業(yè)當(dāng)成家，把企業(yè)和領(lǐng)導(dǎo)當(dāng)成自己發(fā)財致富的依靠，增強(qiáng)了骨干員工對企業(yè)的感情、熱情和信任。特別是在全國制造加工行業(yè)普遍存在“用工荒”的情況下，內(nèi)部承包股份制對穩(wěn)定員工隊伍，培養(yǎng)發(fā)現(xiàn)能人，留住技術(shù)骨干，保持企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營，起到了非常重要的作用。
4、保證了雙星基業(yè)長青，百年輝煌。
雙星創(chuàng)造的新體制和機(jī)制保證了雙星基業(yè)長青，百年輝煌。正如汪海總裁所言：“雙星體制機(jī)制創(chuàng)新的最大貢獻(xiàn)就是保證了雙星事業(yè)后十年乃至今后上百年的發(fā)展。在新的體制機(jī)制下，不論誰當(dāng)老總，企業(yè)都能正常運(yùn)轉(zhuǎn)，雙星倒不了!”
5、為國有企業(yè)的體制改革和機(jī)制創(chuàng)新創(chuàng)造了成功的經(jīng)驗。
國有企業(yè)的核心問題，說到底就是體制和機(jī)制問題，雙星的成功經(jīng)驗，對所有國有企業(yè)，特別是制造加工業(yè)的國有企業(yè)有很好的參考價值。
三、典型實例
（一）砸“舊三鐵” 破“新三鐵”
編者按：
下面內(nèi)容是作家祁月對汪?？偛玫脑L談錄。
汪海：常言講：市場是企業(yè)改革的動力和源泉。我要面向市場，就得要創(chuàng)新體制，引進(jìn)競爭機(jī)制，啟用能人而不是庸人，更不能用不為工人辦事，高高在上的特權(quán)階層。所以說，如果工人群眾都認(rèn)為你這干部是“占著茅坑不拉屎”，那么你就不能再繼續(xù)干下去了。
所以，我宣布：雙星干部職工不再有界限，誰能耐大誰來坐交椅。而這個交椅卻不再是鐵的，誰干得好誰干，干不好就得由群眾評議，廠里重新聘任。
我認(rèn)為任何事情都不能“一刀切”，不能教條。對企業(yè)來說管理人才和技術(shù)人才是最大的資源，無論年老年少，有沒有學(xué)歷，只要出于公心，有才干，誰都可以在領(lǐng)導(dǎo)崗位上顯顯身手。而那些庸庸碌碌，當(dāng)一天和尚撞一天鐘，能力平平的人，你該干什么就干什么去。所以那些被撤換下來的干部來質(zhì)問我，說：“我們到底有什么過錯?”我直截了當(dāng)?shù)幕卮穑?ldquo;無功便是過。”
今天我們搞改革，首先要想辦法把能人用起來，讓能人來管理。所謂能人，無非就是有思想、有超前意識、有才華、有個性的人。如果用些聽話的庸人那還搞什么改革？中國的能人太多了。只是舊的人事體制沒有給他們創(chuàng)造一個好的環(huán)境，限制了他們聰明才智的發(fā)揮。
祁月：現(xiàn)在誰都明白優(yōu)勝劣汰是市場經(jīng)濟(jì)的無情法則。而在80年代初，您在砸“三鐵”中遇到的最大阻力是什么？
汪海：要實施任何一項改革，都必須要沖擊現(xiàn)有體制中的既得利益者。而這些人是絕不會輕易放棄自己的某種“特權(quán)”的。他們?nèi)浩鸲ブ?，斗爭的焦點(diǎn)幾乎全部集中到我一個人身上。
在那種巨大的壓力中，我要面對七種反對勢力：第一種是退居二線的老干部。他們退下來后沒事干了，心里感到失落，兩眼就盯著你現(xiàn)任的領(lǐng)導(dǎo)，給你挑毛病。第二種是“文革”中上來的造反派。這些人的官職被撤了后，沒有了派性斗爭的市場，也是心懷不滿。第三種是心懷叵測的一些人。自從砸了三鐵后，他們過去靠利用關(guān)系，找靠山這些歪門邪道向上爬的路子給堵死了。第四種是觀念陳舊，在計劃經(jīng)濟(jì)的舊模式里生活慣了，如今跟不上形式而受到?jīng)_擊的反對派。第五種是上有靠山下有根底，常年無人敢管敢問而現(xiàn)在不許他為所欲為的人。第六種是現(xiàn)在受到紀(jì)律約束的那些平時不干活，混日子的懶漢、“二流子”。第七種則是能力平平、庸庸碌碌，因為精簡機(jī)構(gòu)被撤換下來的一些基層干部。在這種情況下，我們要動一個部門，動一個人，就必然引起一陣混亂。就好像一石激起千層浪。
祁月：砸“三鐵”，首先是權(quán)力和利益的沖突，而權(quán)力和利益的沖突往往對個人來說，是非常痛苦的事情。有時候會釀成生與死的搏斗。
汪海：當(dāng)時斗爭激烈到什么程度？有人就差點(diǎn)要了我的命。那時候，我每天都很晚才騎著自行車下班回家，路上要經(jīng)過一片樹林。有天晚上我特別累，慢慢踏著車還想著第二天的事情?？斓綐淞帜莾海业牡诹杏X就突然警醒了，下意識里就覺得前面黑黑的，也沒有路燈，會不會有危險？想到這兒，我使勁踏了幾下車，想快速沖過樹林。結(jié)果，沒走多遠(yuǎn)，突然樹林里飛出一塊石頭向我砸來，我本能地一低頭，石頭從我頭頂上飛了過去，落在馬路的對面，接著又聽到一塊石頭落在了我的身后。
祁月：這時候您只有奪路而逃了。
汪海：那可不是？你在明處，人家在暗處。明槍好躲，暗箭難防。你不趕快走就得要吃虧了。回到家里我對妻子淑蘭說：“你要有個精神準(zhǔn)備，不知哪天他們會害死我。”從那以后，一到晚上十點(diǎn)，淑蘭見我還沒回家，就提心吊膽、坐立不安。
從那以后，我的警惕性也提高了。把廠里惟一的一支手槍挎在腰上，在有些場合還故意一撩衣服讓它露出來，展示它的威力。另外廠里的保衛(wèi)科長，還有那些支持改革的積極分子也開始在暗中保護(hù)我。
祁月：那么，作為一個改革者，您認(rèn)為他最不能忍受的東西是什么？
汪：最不能忍受的是你一心一意為企業(yè)在干，而你的上級部門卻百般刁難你。這是最殘酷的事情。我當(dāng)時除了要面對企業(yè)內(nèi)部的七種反對勢力外，還要面對來自主管部門的非難。時代變化了，但他們?nèi)匀贿€在老的思維定勢里出不來，再加上“文革”后期我不愿意跟著他們的派性轉(zhuǎn)，又在很多事情上堅持正義頂撞過他們，所以他們總是在卡我。
橡膠公司的頭頭甚至公開說：“國營企業(yè)哪有這么干的？他無視國家勞動人事制度，簡直把橡膠九廠搞得烏煙瘴氣！”不光這么指責(zé)，而且制裁，把我們改革兩年來所取得的一些先進(jìn)稱號，統(tǒng)統(tǒng)給取消了。廠里的人都特別生氣。我說：“取消就取消吧。咱可以不當(dāng)那個先進(jìn)，不要那個名，只要企業(yè)能在市場上站住腳，比什么都重要。不然，一切都是空的。”
祁月：您后來提出的所謂破“新三鐵”指的是什么？
汪海：一是盤根錯節(jié)的“鐵關(guān)系”；二是舊體制中的條條框框，阻礙生產(chǎn)力發(fā)展的“鐵柵欄”；三是人們頭腦中落后于改革的陳舊觀念形成的“鐵鎖鏈”。這三個鐵家伙就像一張鐵絲網(wǎng)，把你罩的嚴(yán)絲合縫。要想飛出去，必須掙破這個網(wǎng)。否則，只能在網(wǎng)中束手待斃。
祁月：你所說的砸“舊三鐵”，是針對企業(yè)內(nèi)部；而破“新三鐵”則是針對社會的大環(huán)境，是這樣的嗎？
汪海：可以這樣理解。有一次記者來采訪，我對著鏡頭坦率地說：“回到雙星我就舒心愉快，到了市場上我就精神振奮?？墒亲呓賵錾衔揖筒混`了，感到事事受阻不順心。”
為什么這樣說呢？在舊體制下，衙門太多了，企業(yè)要想做些事，無論哪一個衙門只要你沒把頭磕好就別想辦成事。80年代我們?yōu)榱舜蛉雵H市場，準(zhǔn)備投資建一幢出口鞋大樓，光是申報就花去了兩年多時間批不下來，反正是讓你蓋不夠36個公章，不趟下48條路子就甭想辦成。我想如果按常規(guī)的申報手續(xù)，求那些衙門里的官老爺一個個開恩，那國際市場上的黃花菜早就涼了。時間不等人，只有加快速度，自己先干起來。對待那些人為的“鐵柵欄”，能跨就跨過去，實在不行就蹬倒它先邁過去。這樣，我們在1989年正式開工建樓，廠房建筑和設(shè)備安裝同時上，外裝修時內(nèi)部安裝設(shè)備，等工程竣工，設(shè)備也全裝好了。但是市里有關(guān)部門跑來指手畫腳，說你的廠房我們還沒有驗收合格，怎么連設(shè)備都裝好了？這不合規(guī)定，禁止使用。
祁月：市場和官場往往是一對矛盾。
汪海：我才不聽他那一套呢。我說：“我自己花錢蓋工廠，還要等你同意了我才能使用，耽誤了生產(chǎn)，耽誤了市場，你們誰也不會替我承擔(dān)責(zé)任的。”用！一天都不能等。我下令開工。結(jié)果，和那個部門頂上了牛。我們的產(chǎn)品已經(jīng)源源不斷地投放國際市場了，而這座大樓還是黑戶，在相當(dāng)一段時間內(nèi)成了非法建筑。官司打到市里，我又不得不去說明情況。我說：“你們坐辦公室的，該吃飯吃飯，該睡覺睡覺。而我的國際市場晚一天都不行。這是信譽(yù)，更主要的是個效益。雖然我是為國家干，但我今天要出口這個產(chǎn)品，我就得履行合同。否則人家罵我汪海事小，罵咱中國就事大了。”
我要出國考察、談判，雙星要組團(tuán)參加國際博覽會。有關(guān)部門也嚷嚷：“汪海怎么上個月出了，下個月又出？出國起碼也得輪換著呀！”
祁月：這是官場上的思維，把出國考察當(dāng)作一種待遇和榮譽(yù)，大家輪著來。
汪海：所以我對他們說：“你當(dāng)我出國是為了玩去的呀？我哪里有這些閑心？”他們說：“你去可以，我們得派一個人跟著。”我說：“你是特務(wù)還是什么？我出錢讓你給我盯梢，那我何不帶一個我的設(shè)計人員去呢？”好，不同意帶人就設(shè)障礙，反正在條條框框中總能找出幾條來治你。我們組團(tuán)去參加世界博覽會。“啊，一次出國就十幾個人。這么多人出去，不行。”問為什么？說：“出國沒有超過5人的，這么多人，沒有先例。”我說：“古人還不敢吃螃蟹呢，不能說以前沒有的事，今天就不能干，否則社會怎么發(fā)展?!”
這“新三鐵”最大的危害是造成內(nèi)耗，讓你朝后看，讓你原地踏步，最后讓你動彈不得。你要輕裝前進(jìn)，就非得過五關(guān)斬六將不可。所以我的精力一半要干事業(yè)，一半還要應(yīng)付這些事。
祁月：“鐵鎖鏈”指的是什么？
汪海：可以說是上級機(jī)關(guān)或有關(guān)部門扼制你的一切手段。就說當(dāng)廠長這件事吧。1985年6月，企業(yè)實行廠長負(fù)責(zé)制，上級部門開始給橡膠九廠物色新廠長。第一條標(biāo)準(zhǔn)就是干部要專業(yè)化。而我才是個技校畢業(yè)的中專生，在他們眼里自然沒有資格當(dāng)這個大廠的廠長。他們在市橡膠系統(tǒng)選大學(xué)生，選了一陣沒選出合適的人來，又降格扒拉大專生，就是不看汪海的成績和實際工作能力。
祁月：現(xiàn)在有一種觀點(diǎn)，認(rèn)為成功，就是企業(yè)家的文憑。
汪海：所以在這些“鐵鎖鏈”面前，我想，為了企業(yè)，咱還是自己拿自己當(dāng)骨干使吧。我第三次敲開了劉鵬書記的門，向他談了我的想法。結(jié)果橡膠公司又和市委頂上了牛，并且借我沒有大專文憑大造輿論。但是，這一次市委沒有妥協(xié)，本著企業(yè)的需求和實事求是的原則，打破紅頭文件的規(guī)定，破格提拔我當(dāng)了九廠的廠長兼黨委書記。這在當(dāng)時青島市所有的大企業(yè)中，我是被任命的唯一一個沒有大專文憑的廠長。
人的一生，還是那兩句話，“困難中要自我感覺良好，工作中要自己拿自己當(dāng)骨干”。像我這樣的性格，這樣的思路，有很多人是看不慣的，他們面對你的時候就感到不自在，假如我遷就、妥協(xié)的話，那也就會被壓制得完蛋了，什么事也干不成。反過來講，我這樣的性格和思路，要是說話不算數(shù)的話，我也更難受。
在黨政大權(quán)集于一身后，我真是豁出命來了。我不但全面引入競爭機(jī)制，在干部的選拔、培訓(xùn)和任用方面廣開渠道，擇優(yōu)任用。還在全廠進(jìn)行了一次前所未有的體制改革：在企業(yè)內(nèi)部分家放權(quán)、分層承包、分開算賬，把各個生產(chǎn)車間和輔助部門改變?yōu)榉謴S，成為一個個相對獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實體。同時，又在雙星展開了幾十次解放思想的大討論，在九大方面實現(xiàn)了“九換腦筋”，明確地樹立了符合市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展方向的市場觀念、競爭觀念、效益觀念、人才觀念、創(chuàng)新觀念、管理觀念、質(zhì)量觀念、新產(chǎn)品開發(fā)觀念、思想政治工作觀念。我們把它總結(jié)為雙星市場經(jīng)濟(jì)的三次革命。就是：革了保守和僵化舊觀念的命，換了一個新腦袋；革了計劃經(jīng)濟(jì)舊框框的命，造了一個新機(jī)制；革了“等、靠、要”守業(yè)方式的命，創(chuàng)了一個新模式。
（二）雙星讓員工當(dāng)“小老板”
——破解“用工荒” 員工變“股東”
現(xiàn)在勞動密集型行業(yè)招工難的現(xiàn)象已經(jīng)非常明顯，而同樣是處在勞動密集型制造加工業(yè)的雙星集團(tuán)員工隊伍卻相對比較穩(wěn)定，在社會上有的輪胎企業(yè)用工缺口達(dá)70%的情況下，雙星青島輪胎5000人的工廠人員卻比較穩(wěn)定；有的鞋廠把招工簡章貼到雙星鞋業(yè)工業(yè)園門口，并許諾給予優(yōu)惠待遇，但只有2名員工離開后又回來，他們說：“那個工廠沒有人情味，優(yōu)惠條件也不兌現(xiàn)”。
在“用工荒”的大背景下，雙星集團(tuán)是如何增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的呢？據(jù)介紹，雙星集團(tuán)推出的辦法是：除親情化管理外，更重要的是實行內(nèi)部承包股份制，用承包的方法激發(fā)員工創(chuàng)新提質(zhì)、降耗增效的積極性，提高員工工資待遇，從過去“給員工算錢”到現(xiàn)在“讓員工掏錢”，從過去“計算發(fā)工資”到現(xiàn)在“分紅發(fā)工資”，員工入股參與管理，利潤分紅。此舉將員工與企業(yè)的關(guān)系由雇傭關(guān)系改變?yōu)楹献骰锇?，讓員工真正成為企業(yè)的主人，使企業(yè)和員工之間建立起了一種更加牢固、更加緊密的雙贏發(fā)展關(guān)系，從而增強(qiáng)了企業(yè)磁石般的吸引力，更激發(fā)了企業(yè)發(fā)展的活力和動力。
據(jù)介紹，雙星輪胎、鞋服、機(jī)械等企業(yè)，為挖掘員工的潛能，激發(fā)員工的工作激情，增強(qiáng)員工的責(zé)任心，鼓勵員工自己掏錢入股買斷膠種、買斷單品種，買斷機(jī)臺、生產(chǎn)線，實現(xiàn)“自己管、自己干、自己減、自己降”，通過分紅發(fā)工資，使員工真正當(dāng)上“小老板”，使“工人當(dāng)家作主”真正變成了現(xiàn)實。比如，雙星青島輪胎總公司實行“家庭股份制承包”、“單品種訂單式買斷承包”、“股份制產(chǎn)銷大包”等新方法后，激發(fā)了員工的工作熱情，在設(shè)備、人員基本沒有增加，人均生產(chǎn)效率連續(xù)幾年增長的基礎(chǔ)上又提高了8%。員工通過動腦筋想辦法，降費(fèi)用，搞創(chuàng)新，提質(zhì)量，2010年材料成本比定額減少1486.96萬元；雙星東風(fēng)輪胎總公司根據(jù)生產(chǎn)廠、車間的實際情況，采取不同形式的承包方法，從過去的單膠種買斷到生產(chǎn)線整體買斷，僅造粒車間全年就為公司實現(xiàn)50萬元的利潤，員工收入也大幅提高；雙星印刷包裝公司刺繡車間獨(dú)立承包后，承包人一個人干5種工作，在同業(yè)競爭激烈的形勢下取得外部銷售收入100多萬元，車間所有員工收入都大幅提高，因而更加珍惜崗位，工作干勁十足。
雙星內(nèi)部承包股份制是企業(yè)管理的一次革命，它推翻了老國有企業(yè)、計劃經(jīng)濟(jì)的固有模式，激活了企業(yè)的活力、動力和市場競爭力，讓敢干、會干、用心干，有激情，有熱情的能人發(fā)揮更大的作用，徹底解決了個人利益、企業(yè)利益和個人受益、企業(yè)發(fā)展的共贏利益關(guān)系，更重要的是通過這一方式，有效地凝聚了員工、穩(wěn)定了員工，很好地避免了人員流失。員工入股成“股東”，員工與企業(yè)成為一個利益共同體，隨著創(chuàng)新、挖潛、降耗促收入提高，員工干得越來越有勁，越來越有長遠(yuǎn)打算，不再是干一天算一天，不想干就隨意離開了，真正把企業(yè)作為自己體現(xiàn)價值，獲得富裕幸福的最大依靠。通過這一形式，員工收入不斷提高，也吸引了更多親戚朋友、同學(xué)、老鄉(xiāng)等到雙星工作，真正使雙星探索出了一條勞動密集型制造加工業(yè)解決用工緊張問題的新路子。
（三）雙星賣店
雙星集團(tuán)總裁汪海認(rèn)為，實施國有資本整體退出，既符合國企改革精神，也是為了更好地“ 進(jìn)”——讓企業(yè)規(guī)范、健康發(fā)展，同時，集團(tuán)可以有更多的資金用于其他領(lǐng)域的擴(kuò)張。在產(chǎn)權(quán)改制中，雙星賣出的是品牌、管理和技術(shù)等無形資產(chǎn)。
2004年，雙星集團(tuán)在制鞋類國有企業(yè)中率先進(jìn)行改制。通過招標(biāo)方式，將所屬西南地區(qū) 200多家連鎖店以十幾萬至上百萬元的價格賣給個人，該集團(tuán)下轄的云南、沈陽、寧夏三家經(jīng)營公司也出售給了民營企業(yè)。如今，在“雙星”，只有母公司(集團(tuán)總部)和一家為本企業(yè)及周邊社區(qū)服務(wù)的熱力廠是國有獨(dú)資，其他企業(yè)則根據(jù)實際情況實行靈活的多元化產(chǎn)權(quán)制度， 形成了“一企多制”的產(chǎn)權(quán)制度新格局。
雙星2000年進(jìn)行的產(chǎn)權(quán)改革，是形勢逼迫，還是主動出擊?
汪?？偛谜J(rèn)為，改革首先是由制鞋行業(yè)發(fā)展規(guī)律所決定的。作為競爭性極強(qiáng)的制鞋業(yè)，少數(shù)存活下來的國有鞋廠大都不景氣。盡管人們對鞋的要求越來越高，但制鞋業(yè)至今無法全部實現(xiàn)自動化，即使發(fā)達(dá)國家也脫離不了這個現(xiàn)實。成本高、利潤低、人員多、盈利少，是制鞋企業(yè)的現(xiàn)實情況。尤其近幾年，國有大中型制鞋企業(yè)虧損面高達(dá)99%，足以說明國有企業(yè)很難在這個領(lǐng)域立足，國有資產(chǎn)很難在這個微利產(chǎn)業(yè)中增值。其次，“國有國營”的企業(yè)制度一直是雙星集團(tuán)的“軟肋”。產(chǎn)權(quán)制度已成為國企改革中一塊不能繞過去的“攔路石”，成為雙星持續(xù)發(fā)展的“瓶頸”，早改比晚改要好，可別等到垮掉了再改。
經(jīng)營公司和連鎖店是連接生產(chǎn)企業(yè)與市場的紐帶，與雙星的其他經(jīng)濟(jì)實體相比，市場壓力更大。雙星近年來投資上億元在全國各地建起了2000多家連鎖店，連鎖經(jīng)營的銷售額已占據(jù)雙星總銷售收入的半壁江山。但由于連鎖店直接面對市場，現(xiàn)有產(chǎn)權(quán)體制及經(jīng)營機(jī)制的弊端也就更為突出，集團(tuán)公司仍舊無法對所有連鎖店的經(jīng)營管理及資金流向進(jìn)行有效監(jiān)控。改制前，雙星的連鎖店中盈利、虧損和持平各占1/3；而形成這種狀況的主要原因就是產(chǎn)權(quán)不明晰。如何經(jīng)營?最好的辦法就是把連鎖店賣給個人去經(jīng)營。
在實際操作中如何賣得科學(xué)，賣得合理?面對這個問題，汪海說，這太敏感了!售價定低了，有可能造成國有資產(chǎn)的流失；漫天要價，買家不買帳，說你是“甩包袱”、“嫁丑女”。一個“賣”字，把個人利益融入了雙星利益，把個人命運(yùn)綁進(jìn)了雙星命運(yùn)。怎樣賣?既不能讓國有資產(chǎn)流失，又不能讓經(jīng)營者無利可圖。同時，即便從企業(yè)后續(xù)發(fā)展的需要來看，連鎖店和經(jīng)營公司也不能一賣了之，出售后也必須加強(qiáng)管理，使之成為溝通上下的經(jīng)營觸角。
連鎖店出售的三條原則是：一是有利于國有資產(chǎn)的保值和增值；二是有利于經(jīng)營者盈利；三是有利于雙星品牌的發(fā)展。根據(jù)這三個“有利于”的原則，雙星集團(tuán)做出規(guī)定：凡是雙星的員工和社會上愿意經(jīng)營雙星產(chǎn)品的人都可以購買連鎖店，買主只要一次性付清現(xiàn)價一年的房租和折舊后店面的裝修費(fèi)以及現(xiàn)存產(chǎn)品的進(jìn)貨費(fèi)，便可成為雙星的買主，但必須專營雙星產(chǎn)品。
汪海認(rèn)為，雙星在產(chǎn)權(quán)改制中，賣的多是品牌、管理和技術(shù)等無形資產(chǎn)。國有資產(chǎn)要從微利產(chǎn)業(yè)中突圍出來，就必須從生產(chǎn)經(jīng)營模式向貿(mào)易經(jīng)營模式轉(zhuǎn)化，而品牌運(yùn)營恰恰是實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的最好“渡船”。
黨的十五大已經(jīng)明確提出了“有所為有所不為”的調(diào)整思路，雙星根據(jù)自身情況在微利產(chǎn)業(yè)中的部分領(lǐng)域進(jìn)行“一企多制”的改制，完全符合國企改革的大趨勢。而衡量國企改革成敗的主要標(biāo)準(zhǔn)是國有資產(chǎn)能否增值，在這里市場起著關(guān)鍵的作用。
2001年，雙星除了對西南地區(qū)連鎖店和沈陽、寧夏等經(jīng)營公司進(jìn)行改制外，在雙星制衣公司、鐳射公司、中原鞋業(yè)公司也通過廣泛吸收職工個人股的方式進(jìn)行了股份制改造，現(xiàn)在這些公司的個人股份所占比例都在50%以上。
雙星張家口和成都鞋業(yè)公司則由雙星集團(tuán)以技術(shù)、管理、品牌等無形資產(chǎn)參股。此外，雙星還對10個海外經(jīng)營公司和國內(nèi)經(jīng)營公司實行總代理制，只要它們繳納利息、還清貸款，并每年向集團(tuán)上繳品牌使用費(fèi)后，就可以買斷經(jīng)營。雙星如果不能及時邁過企業(yè)改制這道坎，則很有可能在競爭中被淘汰出局。也許三五年后，人們就能透過雙星的發(fā)展看到這項改革的價值和意義。
（四）雙星倒不了
汪海對記者說，國有企業(yè)的核心問題，說到底就是機(jī)制。像制鞋這種勞動密集型企業(yè)，不改絕對沒有出路。別看雙星今天這么火，說垮不要很多時間——一個產(chǎn)品賣不出去，資金一壓死，就完了!這壓力過去是總裁一個人擔(dān)著，要把一個人的壓力變?yōu)槿w雙星人的壓力，把一個企業(yè)的風(fēng)險變?yōu)槊總€人的風(fēng)險，機(jī)制不改怎么行!
1984—1985年，雙星第一次機(jī)制大變革，將市場機(jī)制引入企業(yè)內(nèi)部，雙星因此有了第一個十年的超常發(fā)展。
1994—1995年，雙星第二次機(jī)制大變革，實行工貿(mào)一體化。這為雙星第二個十年的發(fā)展奠定了堅實的基礎(chǔ)。
1999年，雙星的改革向所有制方面突破，實行資產(chǎn)的“民有民營”，使生產(chǎn)關(guān)系進(jìn)一步適應(yīng)了生產(chǎn)力的發(fā)展。“民有民營”為雙星名牌進(jìn)入高級階段，與國際名牌接軌；為雙星事業(yè)長盛不衰提供了機(jī)制上的保證。
雙星近二十年的改革和發(fā)展的實踐，完成了國有企業(yè)由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)過渡的全過程，一個嶄新的適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)的體制逐步建立起來。
汪海說，雙星體制創(chuàng)新的最大貢獻(xiàn)就是保證了雙星事業(yè)后十年乃至今后上百年的發(fā)展。在新的體制下，不論誰當(dāng)老總，企業(yè)都能正常運(yùn)轉(zhuǎn)。對企業(yè)來說，接班人不是“選”出來的，不是由誰來決定的，而是市場造就的。從個人的角度“選”接班人，永遠(yuǎn)不會成功。我本人就是市場選擇的結(jié)果。誰駕馭了市場，誰就是企業(yè)的領(lǐng)頭人。
企業(yè)家是從市場中產(chǎn)生的。雙星從一開始，國家沒有給一分一厘的優(yōu)惠和照顧，30 年代的老設(shè)備，40年代的老工藝，50年代的老產(chǎn)品……到80年代初已是積重難返。在不成熟的市場中，一個勞動密集型的企業(yè)就像汪洋大海中的一條小船，一個惡浪劈來，就有翻船之虞、滅頂之災(zāi)。汪海穩(wěn)穩(wěn)地駕馭了這條船，并把它打造成一艘航母，一個船隊，增大了抵御風(fēng)險的能力。市場選擇了汪海，市場也鍛造了他睿智、敏銳、靈活等企業(yè)家的素質(zhì)。
汪海一貫堅持：企業(yè)家在市場中產(chǎn)生，也要由市場來檢驗。不久前，集團(tuán)一位副總，曾經(jīng)跟隨汪海打天下的老“雙星”被免了職，而且由于他在分管業(yè)務(wù)方面的嚴(yán)重失誤，受到汪海公開嚴(yán)厲的批評。像這樣沒有功勞有苦勞的集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)被革職，在雙星不是一例兩例。同時，又有年僅三十幾歲的新銳被任命為副總。汪海說，雙星能有今天，與有一批跟著我能干、善干、肯干的人才是分不開的。我希望所有跟著雙星干的人都沾光，都發(fā)財。但是如果你干不好，砸了雙星的牌子，我只能按規(guī)矩辦。
在雙星，有從普通工人升至高級管理層和領(lǐng)導(dǎo)層的，也有大學(xué)生干了幾年還是個業(yè)務(wù)員的。 不看學(xué)歷看能力，不看資歷看水平，這就是雙星的人才觀。
汪海說，能為企業(yè)創(chuàng)造利潤開拓市場，就是人才；人才絕不是總和我保持意見一致的那些人 ，即使和我意見不一致或者反對過我，只要對企業(yè)發(fā)展有利，我都認(rèn)為他們是人才。人才不是終身的，不是一成不變的。過去是人才，現(xiàn)在做不出成績，也就不能再被重用。市場就是每一個人表演的舞臺，誰最適應(yīng)市場，誰就能脫穎而出。作為雙星事業(yè)的開創(chuàng)者，我比任何人都關(guān)注雙星的未來。按照市場規(guī)律運(yùn)作的雙星，牌子永遠(yuǎn)不會倒——東方不亮西方一定能亮，北方不亮南方一定能亮。汪海的信心源于他的“大雙星戰(zhàn)略”。
雙星能夠從一個瀕臨倒閉的制鞋廠一日千里地發(fā)展為國際上實際生產(chǎn)規(guī)模最大的以鞋為主的企業(yè)集團(tuán)，很大程度上得益于資產(chǎn)運(yùn)作的方式：雙星通過資產(chǎn)運(yùn)營，在很短的時間里，以較少的資金優(yōu)化了企業(yè)產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，調(diào)整了產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，以國有資產(chǎn)吸引、帶動和運(yùn)營各方資產(chǎn)，從而獲得了最大效益，減少了企業(yè)的風(fēng)險。汪海將自己的經(jīng)營之道概括為：取天下之長補(bǔ)雙星之短，借四海之力振興雙星。這一取一借，對雙星來說，就是“出城”、“下鄉(xiāng)”、“上山”。大雙星戰(zhàn)略就在出出進(jìn)進(jìn)、上上下下中構(gòu)建起來。
1996年，“大雙星”戰(zhàn)略全面實施。在西南，雙星將快要倒閉的成都紅旗橡膠廠納入麾下，即將落地的“紅旗”重又飄揚(yáng)。在華北，曾有“華北三小虎”之的張家口五環(huán)制鞋公司被雙星收編后又虎虎生威。在中原、在東北……目前，雙星在全國各地辟有10個經(jīng)營戰(zhàn)區(qū)、60多個經(jīng)營分公司、3000多家連鎖店。各地雙星的資產(chǎn)均在當(dāng)?shù)刈?，并在?dāng)?shù)匦纬闪水a(chǎn)、供、銷“一條龍”的格局。
汪海說，我的那么多經(jīng)營戰(zhàn)區(qū)，擴(kuò)大了資產(chǎn)總額，分散了經(jīng)營風(fēng)險。東方不亮西方一定能亮 ，北方不亮南方一定能亮。即便青島雙星垮了，還有西南雙星、華北雙星。為什么?一是它的資產(chǎn)已經(jīng)注冊，雖然用我的牌子，但根本問題已經(jīng)解決；二是它有自己的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、工廠。大雙星的格局形成后，誰干得最好，誰就是真正的雙星。這樣，接班人的問題，雙星牌子倒不倒的問題，都解決了。雙星倒不了!
四、專家點(diǎn)評
國內(nèi)外眾多成功企業(yè)的經(jīng)驗證明，一個企業(yè)要想獲得成功，需要具備許多因素，其中最重要的有五點(diǎn)：一是體制和機(jī)制，二是企業(yè)家，三是企業(yè)文化，四是發(fā)展戰(zhàn)略，五是科學(xué)管理。這五個因素雖然都很重要，但是，它們各自的地位和所起的作用卻不相同。其中，體制和機(jī)制是前提、是基礎(chǔ)、是動力，企業(yè)家是統(tǒng)帥，企業(yè)文化是靈魂，發(fā)展戰(zhàn)略是導(dǎo)向，科學(xué)管理是保證。
在這五個因素中，企業(yè)家雖然處于統(tǒng)帥地位，但他也很難完全按照自己的意志去辦企業(yè)，尤其是國有企業(yè)。他可以完全掌控后三個因素（企業(yè)文化、發(fā)展戰(zhàn)略和科學(xué)管理），但卻很難完全掌控第一個因素（體制和機(jī)制）。因為，企業(yè)家與體制和機(jī)制的關(guān)系，就好像一只鳥與鳥籠子的關(guān)系一樣。企業(yè)家只是一只“鳥”，“體制和機(jī)制”則是“鳥籠子”，“鳥”只要是在“鳥籠子”里飛，那就很難逃脫“鳥籠子”的制約。這就是許多企業(yè)家在國有企業(yè)里施不開“拳腳”，無所作為的重要原因。
當(dāng)然，這并不是說國有企業(yè)就一定搞不好，更不能成為某些所謂的“企業(yè)家”搞不好國有企業(yè)的“擋箭牌”和“護(hù)身符”。企業(yè)家只要充分發(fā)揮自己的主觀能動性和“反思維”精神，對舊體制和舊機(jī)制敢于改革，敢于創(chuàng)新，建立能夠適應(yīng)市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的新體制和新機(jī)制，國有企業(yè)也是能夠搞好的。汪海領(lǐng)導(dǎo)的雙星集團(tuán)就是一個最好的典型。這就充分證明：所有制不是搞好企業(yè)的決定因素，起決定的因素是企業(yè)家。
那么，同樣是國有企業(yè)，同樣的體制和機(jī)制，為什么幾乎所有的國有制鞋企業(yè)破產(chǎn)倒閉，而雙星卻能夠一枝獨(dú)秀呢？汪海一針見血地說出了要害：“我們之所以能夠在激烈的市場競爭中搞得活、發(fā)展快，成功的因素很多，特別是隨著市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展形成一套獨(dú)具雙星特色的、適應(yīng)市場變化的體制機(jī)制起到了關(guān)鍵性作用?？梢哉f，沒有雙星三十多年體制機(jī)制的改革，就沒有今天的大雙星。”
汪海創(chuàng)造的體制改革和機(jī)制創(chuàng)新的經(jīng)驗，為國有企業(yè)改革進(jìn)程中的“攻堅戰(zhàn)”——如何正確明晰國有企業(yè)的產(chǎn)權(quán)，在保證國有資產(chǎn)保值增值的前提下，最大限度地激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提供了成功的范例。