下篇 汪氏管理法
抓住了成本管理，就是抓住了企業(yè)管理的“綱”。雙星搞“四自一包”就是抓住所有成本項(xiàng)目，進(jìn)行包括全體員工在內(nèi)的全方位、全流程控制，每位員工都有清晰明確的責(zé)任成本控制目標(biāo)，每位員工都切實(shí)感到自己的責(zé)任，因此自覺做到自我加壓、自我約束，自我創(chuàng)新，追求自身利益最大化，雙星產(chǎn)品才能在市場競爭中體現(xiàn)成本優(yōu)勢。
——汪海
新時(shí)代的“四自一包”
“高舉鄧小平理論旗幟”，這句話幾乎每個(gè)有文化的中國人都耳熟能詳，可是要是問一句什么是“鄧小平理論”，有很多人回答不上來。汪海不但熟知鄧小平理論，而且在經(jīng)營實(shí)踐中深化了鄧小平理論。
“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”是鄧小平理論的核心內(nèi)容之一。這一理論的實(shí)施解決了中國人的吃飯問題，同時(shí)瓦解了人民公社的集體所有制。“承包責(zé)任制”的威力大得無以倫比，汪海把這一理論應(yīng)用到企業(yè)管理上，在21世紀(jì)的今天繼續(xù)承包，而且一包到底。
進(jìn)入新世紀(jì)以后，中國加入了世貿(mào)組織，外國巨額資本、大企業(yè)集團(tuán)以更加兇猛的勢頭進(jìn)入中國市場，在很多企業(yè)界人士高喊“狼來了”的時(shí)候，汪海卻在媒體上回應(yīng)：“我是老虎我怕誰？堅(jiān)決不做外國企業(yè)的加工廠！”這是何等的膽量啊。要知道，有眾多的企業(yè)家舉起雙手去“貼牌”了，他們沒有辦法，在自己的牌子還沒有創(chuàng)出來，自己的管理還沒有成為可以支撐的體系時(shí),只能如此。
當(dāng)時(shí)，也有很多人對汪海發(fā)出這樣的疑問：他的豪氣來自何方？為何有這等不屈服外國大企業(yè)的底氣？了解汪海、了解雙星的人都知道，汪海這豪氣、這底氣不是憑空而來，不是妄自尊大，而是來自雙星的經(jīng)營管理實(shí)力，來自20年的市場化經(jīng)營中鍛打出來的企業(yè)文化。
2005年4月24日，汪海在雙星輪胎總公司召開成本管理現(xiàn)場交流會(huì)，輪胎總公司總經(jīng)理及8名廠長、車間主任和生產(chǎn)線上的“小老板”分別介紹了成本管理的經(jīng)驗(yàn)。汪海在現(xiàn)場向到會(huì)的480名管理干部提出成本管理的新措施：“四自一包”，即“自己管、自己算、自己減、自己降”，內(nèi)部市場化承包機(jī)制。
把承包人變成雙星的“小老板”、“紅管家”，從工廠、車間算成本的管理模式轉(zhuǎn)移到機(jī)臺(tái)、生產(chǎn)線、工序、個(gè)人上來，化整為零，劃小核算，以內(nèi)部市場化運(yùn)作、限時(shí)計(jì)劃為管理基礎(chǔ)，以抓細(xì)分細(xì)化、分段核算，一天一算，當(dāng)天出成本為措施，將機(jī)臺(tái)、崗位、生產(chǎn)線承包與崗位競賽相結(jié)合，在全集團(tuán)開展一次“成本管理”的革命。汪海通過抓成本管理這個(gè)綱，促進(jìn)員工素質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量、工藝技術(shù)、現(xiàn)場管理、計(jì)劃管理、崗位競賽、市場競爭意識(shí)的全面提高。
汪海在雙星推行的“內(nèi)部市場化承包”，實(shí)際上是企業(yè)精細(xì)化管理內(nèi)部承包機(jī)制。它是中國企業(yè)管理體制的新創(chuàng)造和新探索，是一種以競爭理論為基礎(chǔ)，以市場為中心，以獲取競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部主創(chuàng)性的有效成本控制和全面提高企業(yè)管理水準(zhǔn)的新方法，是對過去成本管理的發(fā)展和提高，是結(jié)合企業(yè)文化、質(zhì)量形象等加強(qiáng)企業(yè)全面管理的戰(zhàn)略性現(xiàn)代成本管理，把雙星的競爭力提高到了一個(gè)新水平。
這個(gè)現(xiàn)場會(huì)，是雙星企業(yè)管理的新坐標(biāo)，會(huì)后，基層管理干部以汪海的講話為根本導(dǎo)向，制鞋、輪胎、熱電、繡品、印刷等各個(gè)分公司全面實(shí)行“四自一包”，隨之開展了打造“金牌小老板”的活動(dòng)，降低成本和崗位創(chuàng)新，在不同的企業(yè)里以不同的方式開展起來并取得了顯著的成效。實(shí)現(xiàn)了人與機(jī)械的和諧，職工管理意識(shí)的提高與企業(yè)發(fā)展的步調(diào)一致。
如今，雙星的內(nèi)部市場化承包已進(jìn)行了近三年，取得了令人矚目的成效。一家日本制鞋企業(yè)的總經(jīng)理對雙星的這項(xiàng)管理改革極感興趣，想到雙星的鞋廠去參觀。在幾次碰壁后，這位總經(jīng)理找到中國橡膠工業(yè)協(xié)會(huì)的負(fù)責(zé)人幫忙說合，但同樣被汪海婉拒。還有一家設(shè)在青島的韓國鞋廠，突然地給雙星發(fā)來一份求援信，信中請求汪海給他們派一位廠長去管理他們的企業(yè)。汪海收到信后，并沒有馬上表態(tài)。他們見雙星沒有回音，又要求派一些人去參觀雙星鞋廠。汪海一聽哈哈大笑：“他們是想偷咱們的管理！”
日本和韓國的企業(yè)都沒有如愿。為什么韓、日制鞋企業(yè)對雙星的管理如此感興趣？奧妙就在于汪海推行的內(nèi)部市場化承包是“精細(xì)化管理”理論的創(chuàng)新與深化，創(chuàng)造了新型的人與機(jī)、人與人之間的關(guān)系。
人機(jī)和諧
100多年前，馬克思論述在西方大生產(chǎn)的背景下工人和機(jī)器的關(guān)系問題時(shí)說，“工人和機(jī)器的關(guān)系是工人仇視機(jī)器”，并就如何實(shí)現(xiàn)工人和機(jī)器的和諧關(guān)系進(jìn)行了論述。但百余年來工人和機(jī)器的關(guān)系問題仍然沒有得到根本解決。我國當(dāng)年在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的條件下，工人對機(jī)器的態(tài)度由原始資本主義的仇視和破壞，轉(zhuǎn)變到了主動(dòng)地?zé)釔蹤C(jī)器，這雖然是一大進(jìn)步，但他們對機(jī)器的感受僅僅是完成生產(chǎn)任務(wù)的一種工具而已，并沒有與自身的利益和人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起。而汪海推行的“內(nèi)部市場承包化”卻做到了這一點(diǎn)。
雙星職工承包、買斷設(shè)備和生產(chǎn)線，使生產(chǎn)一線員工直接走向市場，進(jìn)入市場、觸摸市場，從而改變了過去“市場與我無關(guān)”的落后思想，認(rèn)識(shí)到“崗位是市場，競爭在機(jī)臺(tái)”；認(rèn)識(shí)到“自己是小老板，干好工作不僅僅是為了公司，更是為了自己”，一步一步地引導(dǎo)員工提高了市場意識(shí)，樹立起“當(dāng)家作主”的思想，通過合理的制度，實(shí)現(xiàn)了工人和機(jī)器的和諧，實(shí)現(xiàn)了工人都把機(jī)器當(dāng)作自己的財(cái)富，從而實(shí)現(xiàn)了個(gè)人和整個(gè)集團(tuán)的和諧發(fā)展。
內(nèi)部市場化承包的先頭部隊(duì)是機(jī)械總公司。
隨著雙星機(jī)械總公司的市場迅速拓展，生產(chǎn)任務(wù)急劇增長，為了充分挖掘員工及設(shè)備潛力、提高生產(chǎn)效率、解決生產(chǎn)任務(wù)不斷增長與現(xiàn)有生產(chǎn)能力的矛盾，汪海經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn)，機(jī)械公司與制鞋公司不一樣，機(jī)械有它的特殊性，一人一機(jī)，兩人一機(jī)，如果想進(jìn)一步激發(fā)他們的工作熱情與創(chuàng)新能力，最好的辦法就是將加工車間的設(shè)備進(jìn)行賣斷，讓員工成為真正意義上的“老板”，從而最大限度地挖掘員工的潛力和設(shè)備的潛力，提高員工的工作主動(dòng)性和積極性，保證機(jī)械總公司在現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模的基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)“雙星發(fā)展，個(gè)人發(fā)財(cái)”的目標(biāo)。
汪海實(shí)施的“設(shè)備賣斷”這一舉措，是改變工人與機(jī)器的關(guān)系的思想變革和管理創(chuàng)新。
自從20世紀(jì)初世界進(jìn)入大工業(yè)生產(chǎn)以后，人本身漸漸地失去了自主性和主動(dòng)權(quán)，而是被動(dòng)地淪為了機(jī)器的工具。就是說，一個(gè)工人每天操作機(jī)器，所思所想都被這臺(tái)機(jī)器支配，是被動(dòng)的、缺乏自主意識(shí)的勞動(dòng)。而這個(gè)機(jī)器是誰的呢？是工廠的，它與工廠一起形成了強(qiáng)大的壓迫感。天長日久，這種壓迫感就把工人與工廠變成了一種對立甚至于仇視的關(guān)系。工人在工作中感到壓抑、苦悶、自然而然要對眼前的工作采取應(yīng)付的態(tài)度，混時(shí)間。但是，工人買斷設(shè)備后，他與工廠是平等的、一體的關(guān)系了。他的地位提高了，他與機(jī)器關(guān)系轉(zhuǎn)變了，機(jī)器成了他財(cái)產(chǎn)的一部分。工人的積極性被激發(fā)，對待機(jī)器像對待自己的好伙伴和自己的家產(chǎn)那樣，認(rèn)真維護(hù)保養(yǎng)，因?yàn)樗眠@臺(tái)機(jī)器創(chuàng)造更多的效益，實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的最大化。心里有了奔頭，精神上感到愉快，創(chuàng)造力自然而然地發(fā)揮出來了。
雙星機(jī)械總公司，將設(shè)備賣斷后，生產(chǎn)效率提高了30%以上，職工的收入大幅度提高，大多數(shù)外協(xié)的加工件完全由自己的職工完成，通過崗位創(chuàng)新降低了加工成本。
機(jī)械總公司加工平臺(tái)一車間甲班長，在設(shè)備賣斷后成了名副其實(shí)小老板，開始在工作中大膽創(chuàng)新。在加工一批軸類工件時(shí)，他發(fā)現(xiàn)“尾座打中心孔加工法”勞動(dòng)強(qiáng)度大，工作效率低，質(zhì)量也難以保證，經(jīng)過仔細(xì)琢磨反復(fù)演示，創(chuàng)出了更新?lián)Q代的中心孔加工法，并在加工平臺(tái)全面推廣使用。新加工法在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí)，降低了勞動(dòng)強(qiáng)度，提高工作效率20%，年增效益3萬元。在機(jī)械總公司像這位班長一樣搞創(chuàng)新、降成本的例子數(shù)不勝數(shù)。
機(jī)械總公司設(shè)備賣斷后，產(chǎn)量、質(zhì)量迅速提高，出口品種、數(shù)量迅速增加，企業(yè)效益是超預(yù)期、超計(jì)劃地大幅度增長?？梢哉f即改善了人與機(jī)器的對立關(guān)系，又激發(fā)了職工的潛力，不愧為當(dāng)今機(jī)械類企業(yè)管理的創(chuàng)舉。汪海每提及此法總是有些遮遮掩掩，這一招的成功經(jīng)驗(yàn)他還真不想輕意“外傳”。尤其是對外企，每提及其中的細(xì)節(jié)，他都守口如瓶。
沒有車間主任的工廠
多年的經(jīng)營管理實(shí)踐使汪海明白這樣一個(gè)道理，就是“官本位思想”不僅是根深蒂固的，也是束縛大多數(shù)中國人頭腦的一種落后思想。即使是最基層的員工，在成為管理干部以后，他馬上就會(huì)產(chǎn)生“高人一等”的想法，工作中更容易發(fā)號施令，成為上指下派的傳聲筒，對自己肩上的責(zé)任認(rèn)識(shí)不足，為一線員工服務(wù)的意識(shí)不強(qiáng)，時(shí)間久了，就會(huì)滋生影響企業(yè)發(fā)展的官僚主義。有些大企業(yè)的垮臺(tái)，不是垮在了技術(shù)不先進(jìn)、職工素質(zhì)低上，而是垮在了官僚主義這個(gè)最大的禍根上。汪海認(rèn)為市場化承包，要解決的另一個(gè)重要問題，就是剔除官本位思想，在企業(yè)內(nèi)部徹底地實(shí)行市場化，建立和諧共融的人際關(guān)系。
汪海非常痛恨“官本位”的思想和做法，同時(shí)又是一位不創(chuàng)新勿寧死的領(lǐng)導(dǎo)者，他思來想去，想到了承包工作做得實(shí)、做得深入細(xì)致的魯中公司，于是，向他們提出了干部與工人同時(shí)進(jìn)行一體化、全方位的承包方案。
到2006年7月，魯中公司的市場化承包已經(jīng)花樣繁多，垂直承包、橫向承包、專業(yè)承包、聯(lián)合承包等各種模式都有，但是，其中的垂直承包和橫向承包使承包工作更趨完善，效果更好。
何謂垂直承包？即實(shí)行公司領(lǐng)導(dǎo)分管垂直承包、管理干部對口垂直承包管理。
何為橫向承包？即以工作關(guān)系為基礎(chǔ)，保全人員承包機(jī)臺(tái)、收發(fā)輔助人員承包工序、拔尖操作工承包落后操作工等同級承包。
實(shí)行垂直承包后，公司領(lǐng)導(dǎo)同財(cái)務(wù)、設(shè)備、質(zhì)量等職能部門，不斷對承包單位的承包管理指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化，不僅制定出了人力資源、產(chǎn)量、質(zhì)量、材料消耗、動(dòng)力維修費(fèi)、安全管理等新目標(biāo)，而且包括每月使用多少根針、多少張紙、多少把掃帚、刷子、多少副手套，員工違反勞動(dòng)紀(jì)律的次數(shù)等等，也都定出了新標(biāo)準(zhǔn)，使承包規(guī)定達(dá)到了6000余條，實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理。
實(shí)行垂直承包后，領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭創(chuàng)新，深化生產(chǎn)組織管理，公司在按照技術(shù)水平和特長合理分配操作工的基礎(chǔ)上，對裁斷、縫紉、硫化大底、生產(chǎn)膠料、成型等各個(gè)工序，不同的品種、不同的檔次，實(shí)行定車間、定線、定機(jī)臺(tái)或定人生產(chǎn)，進(jìn)一步提高效率，保證了產(chǎn)品質(zhì)量。
制幫廠承包后，不僅比承包前壓縮資金30多萬元，在人員減員70人的情況下，縫紉每天多完成產(chǎn)量8000雙以上，使公司在取消兩個(gè)配套廠的情況下，仍保證了及時(shí)供應(yīng)。
實(shí)行垂直承包后，公司領(lǐng)導(dǎo)和管理干部為了摸清導(dǎo)熱油的用電量和燃煤消耗，整天蹲在鍋爐室，對燃煤層厚度、配送時(shí)間、配送量等進(jìn)行測定，鍋爐房里的溫度很高，烤的人汗流浹背，這些干部們不叫一聲苦，不喊一聲累，不分晝夜進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)的測試。他們根據(jù)測得的不同數(shù)據(jù)，制定各個(gè)季節(jié)的消耗指標(biāo)，真正做到了節(jié)約一斤煤、一度電。導(dǎo)熱油鍋爐承包后，4臺(tái)鍋爐每天節(jié)煤120千克。
實(shí)行橫向承包后，首先提高了人人參與設(shè)備管理和質(zhì)量管理的熱情，操作工在設(shè)備出現(xiàn)問題時(shí)不再看保全工的臉色，為了預(yù)防和減少設(shè)備問題的發(fā)生，保全工還主動(dòng)把機(jī)臺(tái)上的小油壺收了起來，把操作工為設(shè)備加油的權(quán)力“爭”了回來，憑著掌握的設(shè)備知識(shí)，及時(shí)進(jìn)行檢查維護(hù)，更好地保證了設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。承包前，成型風(fēng)壓電磁閥平均每月用20個(gè)，承包后每月用15個(gè)，月節(jié)約資金1400多元。正是承包形式的創(chuàng)新，魯中公司的月維修費(fèi)用由承包前的4萬元壓縮到2.7萬元以下，質(zhì)量一等品率提高了0.002%。2006年魯中公司雙星鞋產(chǎn)量突破1500萬雙，創(chuàng)造了有史以來的最高紀(jì)錄。
2007年新春伊始，魯中公司市場化承包的兩項(xiàng)管理新突破踏著春天的腳步款款而來：取消了質(zhì)量檢查員和車間主任，讓這兩個(gè)在中國企業(yè)里延續(xù)了幾十年的崗位成為了歷史。職工和管理骨干們當(dāng)上了“小老板”和“大老板”，責(zé)任心和自覺性迅速提高，現(xiàn)在魯中公司人人都是質(zhì)量檢查員，約束自己已經(jīng)成了自覺行為。
當(dāng)每個(gè)人都有了工作的積極性和自覺性是，強(qiáng)制性的“管”就沒失去了意義，官僚主義的也就沒有扎根的土壤。魯中公司這兩項(xiàng)在企業(yè)管理上的新突破，標(biāo)志著汪海提出的“內(nèi)部市場化承包”，徹底改變了職工們的思想觀念，職工的工作積極性和責(zé)任心已經(jīng)達(dá)到了新高度，自覺與自強(qiáng)、創(chuàng)造與創(chuàng)新即是員工的目標(biāo)，也是一種職業(yè)操守，當(dāng)這種自我約束變成了個(gè)人習(xí)慣時(shí)，企業(yè)和諧、有序的發(fā)展就自動(dòng)顯現(xiàn)出來了，使企業(yè)管理達(dá)到了一種更加理想的境界。
效益競標(biāo)
通過“內(nèi)部市場化承包”，職工與機(jī)器的關(guān)系改變了，潛力被激發(fā)了，那么怎么樣才能對這種潛力給以正確的疏導(dǎo)？這個(gè)問題又整天在汪海的腦中揮之不去。一事一辦，一地一創(chuàng)新，是汪海的管理特色。但瀚海公司怎樣承包才能創(chuàng)出更大效益，創(chuàng)出特色呢？
汪海從來不是坐在辦公室搞改革的領(lǐng)導(dǎo)，他去瀚海公司檢查工作，想看看工人們，與工人們交流交流。在交談中，一個(gè)更合理、更妥善的承包方法在他的頭腦中誕生了。他想把這里作為競標(biāo)的試驗(yàn)田。
現(xiàn)在原材料漲價(jià)，市場形式變化快，如果還是對生產(chǎn)指標(biāo)實(shí)行指令性承包，很難最大程度地挖掘職工的創(chuàng)造力，節(jié)能降耗、提質(zhì)增量工作難取得跨越性的進(jìn)展，假如班組搞承包競標(biāo)呢？這個(gè)辦法肯定會(huì)更有效，于是汪海對制幫廠的領(lǐng)導(dǎo)提出了班組搞承包競標(biāo)的新理念。
汪海的新理念開拓了管理干部們“內(nèi)部市場化承包”的新思路。他們隨即成立了承包競標(biāo)小組，將足球鞋、休閑鞋系列等22個(gè)新老品種，重新理順核算每雙鞋的成本單價(jià)，打印發(fā)放到各班組的承包人手中，讓班組承包人做到心中有數(shù)。
在投、換新老產(chǎn)品時(shí)，及時(shí)召開班組生產(chǎn)競標(biāo)會(huì)，根據(jù)生產(chǎn)各品種的成本底線、品種的難易程度、生產(chǎn)效率等，率先在縫紉車間各班組實(shí)行了生產(chǎn)競標(biāo)承包，哪個(gè)班組的成本單價(jià)最低，質(zhì)量最好、效率最高就讓哪個(gè)班組中標(biāo)，并與承包人簽訂承包責(zé)任狀，以競標(biāo)方式作業(yè)生產(chǎn)，不斷提高班組的整體戰(zhàn)斗力和競爭力。
一石激起千層浪。生產(chǎn)競標(biāo)承包，給班組骨干員工增添了干好本職工作的新動(dòng)力，大家認(rèn)識(shí)到，只有干好工作、多競標(biāo)，公司才能更好地發(fā)展，個(gè)人才能更多地受益，實(shí)現(xiàn)雙贏。
縫紉二線競標(biāo)人小闞在多功能—2鞋生產(chǎn)結(jié)束后，代表本班員工在健步休閑—1鞋新品種投產(chǎn)的競標(biāo)中，力壓群雄，一舉中標(biāo)。在生產(chǎn)中，她帶領(lǐng)大家把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān)，提高生產(chǎn)效率，并從點(diǎn)滴上節(jié)約成本，使生產(chǎn)效率達(dá)到130％，各項(xiàng)成本費(fèi)用降低為22.6元，受到了公司的獎(jiǎng)勵(lì)。
瀚海公司競標(biāo)承包的有效開展,推動(dòng)了各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)的躍升,在生產(chǎn)銷售旺季,各項(xiàng)費(fèi)用也都控制在指標(biāo)的范圍內(nèi),日生產(chǎn)效率提高了20%,質(zhì)量實(shí)現(xiàn)了零投訴。后來還對各庫房、輔助配套部門實(shí)行競標(biāo)管理，讓“能人”承擔(dān)管理重任，使各項(xiàng)工作都有很大的改觀。
“挖潛提質(zhì)”新動(dòng)力
汪海提出“內(nèi)部市場化承包’的措施后，雙星輪胎總公司各車間各條生產(chǎn)線及輔助工序通過不斷摸索系數(shù)定標(biāo)準(zhǔn)，使承包責(zé)任更明確，承包的任務(wù)指標(biāo)更加詳細(xì)和完善。
內(nèi)胎廠擠出線操作工自從設(shè)備維修費(fèi)承包后，成了設(shè)備維修費(fèi)用的第一責(zé)任人，對設(shè)備的使用周期格外重視。以前，丁基接頭機(jī)模口每半個(gè)月都要換一次，一副?？谝ㄙM(fèi)240元。承包后，三個(gè)班的操作工聯(lián)手維修工共同摸出一套延長模口壽命的辦法，通過穩(wěn)定合模壓力的方式降低對模口的損壞，使一副?？谀苓\(yùn)行25天。
車間的“紅管家”說：“以前大家是為了應(yīng)付考核抓節(jié)約，只要是能應(yīng)付過關(guān)就行了，但現(xiàn)在不同了，浪費(fèi)問題關(guān)系著我們手中的飯碗和腰包，不節(jié)約不行。”
子午胎一廠通過對工序能源消耗進(jìn)行承包，水消耗比承包前降低了0.3立方米／條，電消耗比承包前降低了0. 28度／條，年可節(jié)約水電費(fèi)1.2萬元。輪胎總公司通過深入實(shí)施“四自一包”，廣大骨干員工對汪海提出的“為企業(yè)干，就是為自己干，為企業(yè)省就是為自己賺”這一理念有了更深的理解，節(jié)能降耗使員工們的人生價(jià)值有了新的體現(xiàn)和新的定位。
汪海在接受采訪時(shí)說：“以前，有的車間光買擦機(jī)器的棉紗一個(gè)月就要兩萬多元，現(xiàn)在一年還花不了一萬元。這是如何做到的？是因?yàn)樵O(shè)備被員工承包了，消耗的任何用品都跟自己的利益相關(guān)，員工自然是能省則省。沒承包之前，有個(gè)別人會(huì)把棉紗從廠里往家里拿，現(xiàn)在則是從家里往廠里拿，把家里穿過的衣服拿來替代棉紗擦機(jī)器。”
在汪海的鼓勵(lì)下，雙星的員工除成本的節(jié)省外，還想出一些創(chuàng)新方法，以提高工作效率，因?yàn)樾试礁?，員工的收入就越多?，F(xiàn)在，雙星的員工操作以秒來計(jì)算，像橡膠密煉機(jī)，以前每投一個(gè)料需要30秒，經(jīng)過創(chuàng)新后縮短到20秒，這樣每次可以節(jié)省10秒。一臺(tái)密煉機(jī)一天要完成300個(gè)料，一共節(jié)省3000秒，一臺(tái)設(shè)備一天就可以多創(chuàng)造近1個(gè)小時(shí)的價(jià)值。
雙星的這些創(chuàng)新之舉，是以工藝不減、質(zhì)量不減為前提的。比如，以前一個(gè)操作臺(tái)到另一個(gè)操作臺(tái)都有一定的距離，大家多少年來習(xí)以為常，不覺得有什么
問題?，F(xiàn)在，員工會(huì)想法把兩個(gè)操作臺(tái)安排得更近一些，這樣就節(jié)省了工作的時(shí)間。又比如，壓延機(jī)以前是吃膠大戶。后來，員工們經(jīng)過摸索研究，發(fā)現(xiàn)原來是壓延機(jī)設(shè)計(jì)不合理所致，于是進(jìn)行了改進(jìn)，徹底解決了生產(chǎn)中堵塞膠料等問題，一年可節(jié)約資金5萬多元。再比如雙星熱電廠的干部和鍋爐人員經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn)，摸索出了一套經(jīng)濟(jì)可行的燒鍋爐的薪操作法，每天可節(jié)電210度。雖然都是些點(diǎn)點(diǎn)滴滴，但積少成多，全算下來企業(yè)節(jié)省很多。2006年，雙星集團(tuán)通過節(jié)能降耗，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益近6000萬元。
汪?？偨Y(jié)說，通過內(nèi)部承包制，集團(tuán)在什么都沒有增加的情況下，生產(chǎn)效率提高20%以上，最高能達(dá)到50%。也是由于承包制，人員精減了10%。
通過雙星職工思想和行動(dòng)上的改變，不難發(fā)現(xiàn)，先進(jìn)的管理就是把指令性規(guī)定的行為變成職工自覺、自發(fā)的行為，因此取得更突出的管理成效。
汪海規(guī)定，凡是降低的費(fèi)用，員工可提成40%，這也是員工千方百計(jì)節(jié)省材料的動(dòng)力，其他工具也是如此。車工使用的車刀，過去有的車間光這一項(xiàng)開支就能超過兩三萬元。而現(xiàn)在，每把刀都需要員工自己去買。原來一把刀用一兩個(gè)月，現(xiàn)在經(jīng)過員工的精心呵護(hù)，可以使用兩三個(gè)月甚至更長時(shí)間。過去，員工使用的膠糊桶因天天使用，桶里常積著厚厚的一層膠皮，以前都作為廢物丟掉了，現(xiàn)在員工在更換膠糊時(shí)，都自覺將膠皮從桶上扒下來退回倉庫，不但變廢為寶，也促進(jìn)了企業(yè)現(xiàn)場管理的整潔有序。
對于生產(chǎn)中使用的氣和電，雙星人也精確到每一立方、每一度。過去，車間房頂上高懸許多大燈泡，現(xiàn)在員工想出了新辦法，只在自己操作臺(tái)的上方安一臺(tái)功率小的照明燈。員工這么做，也是由于雙星把機(jī)器賣給了員工，單獨(dú)安上電表，單獨(dú)計(jì)量。
由于內(nèi)部市場化承包，設(shè)備壽命長了，原料節(jié)省了，員工積極性高了，就連質(zhì)檢員也同車間主任一樣“下崗”了。有些人發(fā)出這樣的疑問：產(chǎn)品的質(zhì)量會(huì)不會(huì)因此而降低？汪海在一次會(huì)議上說，從2006年年底開始，雙星在沂蒙山擁有3000多名員工的下屬公司，以前有240多名專職質(zhì)量檢查員，現(xiàn)在全部取消了，而產(chǎn)品的合格率卻從99. 95%提高到99. 99%。雖然沒有專職質(zhì)量檢查員，但員工人人都成了質(zhì)檢員。
由于雙星推行買賣承包的做法，更進(jìn)一步突出了質(zhì)量的誠信承包，使上下工序形成了市場的關(guān)系。產(chǎn)品一流入下道工序，就等于賣給了下道工序，上一工序?qū)|(zhì)量、對下一工序不負(fù)責(zé)任，下一工序就有權(quán)向上工序進(jìn)行索賠。下一工序負(fù)責(zé)對上一工序進(jìn)行檢查。比如，鞋幫組合工序發(fā)現(xiàn)鞋幫制造中存在問題，會(huì)馬上提出，企業(yè)就會(huì)罰上一工序的人員；如果上一工序自檢出來，及時(shí)改正，則不會(huì)被罰。如果下一工序沒有檢查出上一工序的問題，那么再下一工序檢查出問題，就要追究上面工序的責(zé)任。產(chǎn)品到最后一道包裝工序時(shí)，如果包裝員工沒有發(fā)現(xiàn)問題，最終被銷售人員或者消費(fèi)者發(fā)現(xiàn)，那么包裝人員承擔(dān)責(zé)任。有罰，自然就有獎(jiǎng)。雙星規(guī)定，凡是發(fā)現(xiàn)問題的人員，可以得到上一工序罰款50%的獎(jiǎng)勵(lì)。
在競爭日趨激烈的市場環(huán)境下，企業(yè)不進(jìn)則退，不進(jìn)則亡。汪海的精細(xì)化內(nèi)包機(jī)制，無疑吸引了其他國家同行的目光。
焦點(diǎn)透視：精細(xì)化內(nèi)包的兩個(gè)根本
汪海在經(jīng)營管理方面始終守住了這樣兩條根本：一是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和行業(yè)特點(diǎn)，實(shí)事求是地搞好經(jīng)營管理；二是從生產(chǎn)班組到管理人員一個(gè)角落也不落的搞創(chuàng)新。創(chuàng)新出效益、創(chuàng)新贏市場。雙星人在汪海的帶領(lǐng)下把這兩個(gè)根本抓牢了，干部職工的工作路子就走得正、走得快，思想上不會(huì)迷失?？梢哉f，實(shí)事求是雙星生存的“地”，創(chuàng)新是雙星發(fā)展的“天”，“天”與“地”共生共榮，成就了雙星的管理特色。
雙星的精細(xì)化內(nèi)包機(jī)制經(jīng)過不斷探索和完善，現(xiàn)已向縱深發(fā)展，即包人品又包產(chǎn)品，促進(jìn)了質(zhì)量提高和消費(fèi)的降低以及創(chuàng)新的發(fā)展，使雙星找到了市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中、責(zé)、權(quán)利三者結(jié)合的最好形式，形成了中國特色社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)管理新模式，將人們喊了多年的“員工是企業(yè)主人”的口號變成了現(xiàn)實(shí)，這是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理的升華和提高，是企業(yè)管理的新方向。
雙星海江公司的試制車間是個(gè)虧損大戶，每年的平均費(fèi)用在100萬元左右，最高曾達(dá)170萬元。
有一次汪海來這個(gè)車間檢查工作，見車間主任是個(gè)女同志，工作認(rèn)真，做事干練，是可塑之才，但工作經(jīng)驗(yàn)欠缺，就語重心長地說：“憑你一人之力要扭轉(zhuǎn)局面不容易，要發(fā)動(dòng)群眾就可以扭虧為盈。試制車間如果承包，生產(chǎn)精品鞋創(chuàng)造的效益可以頂三、四條流水線，完全能夠自負(fù)盈虧。你考慮一下把這個(gè)車間包下來，拿掉這個(gè)‘虧損大戶’稱號。”
車間女主任聽汪海這么一說，心里劃過一絲驚慌，一是汪海對自己如此信任，二是就憑自己這么個(gè)小女子，拿掉100萬元的‘虧損大戶’的稱號，她還真沒有這么大的膽量。
汪海及時(shí)捕捉到了這一切，他笑著對旁邊的人說，讓一位女同志一下子承包一個(gè)虧損企業(yè)是有些難為她呀。汪海話鋒一轉(zhuǎn)，承包給職工不是推卸責(zé)任，更不是把困難推給職工，是為了激發(fā)職工們的干勁，最終目的是把企業(yè)搞好。你們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的不能只當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不出主意？遇到困難要主動(dòng)想辦法，開動(dòng)腦筋。一個(gè)人不能承包兩個(gè)人行不行？三個(gè)人行不行？就是四個(gè)人能承包把車間搞好了也行呀。制度是死的，但人是活的。
海江公司的領(lǐng)導(dǎo)被汪海一說，思想通了，他們立即召集管理人員開了四次研討會(huì)，最后推出了聯(lián)合承包的辦法，讓質(zhì)檢員、技術(shù)員、計(jì)劃員和車間主任四人組成聯(lián)合承包小組，風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。這一招還真靈，有管理干部與自己一同承包，增強(qiáng)了車間女主任的承包信心，職工們也轉(zhuǎn)變了態(tài)度，公司與聯(lián)合承包小組簽訂了承包合同。
承包極大地刺激了員工的積極性，他們從方方面面，能節(jié)省的就節(jié)省，能創(chuàng)新的就創(chuàng)新，一年內(nèi)為公司創(chuàng)造了80多萬元的效益，員工工資每人每月增加了100-200元，承包人則每人增加了300元。“虧損大戶”的稱號拿掉了，車間終于能夠自己養(yǎng)自己了，實(shí)現(xiàn)了公司和個(gè)人的“雙贏”。
通過承包，雙星戰(zhàn)勝了各方面的不利因素，領(lǐng)導(dǎo)和骨干深化管理的意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng)，生產(chǎn)和經(jīng)營更好地接軌，“全員創(chuàng)新提質(zhì)挖潛力，節(jié)能降耗增效益”，提高了雙星的市場競爭力。
雙星的銷售額從2005年的80億元到2006年增加到100億元，這鏗鏘有力、金光閃閃的數(shù)字昭示著新世紀(jì)雙星有如東方旭日，噴薄而出，將民族品牌的光輝遍及華夏大地，向世界制造業(yè)挺立起了中國人的雄姿。
這說明雙星的市場化承包工作向管理的縱深處發(fā)展，“包”出了效益，“包”出了奇跡，“包”出了做強(qiáng)做大雙星名牌的決心和信心。汪海又為中國式企業(yè)管理闖出了一條新路。