下篇 汪氏管理法
抓住了成本管理,就是抓住了企業(yè)管理的“綱”。雙星搞“四自一包”就是抓住所有成本項(xiàng)目,進(jìn)行包括全體員工在內(nèi)的全方位、全流程控制,每位員工都有清晰明確的責(zé)任成本控制目標(biāo),每位員工都切實(shí)感到自己的責(zé)任,因此自覺做到自我加壓、自我約束,自我創(chuàng)新,追求自身利益最大化,雙星產(chǎn)品才能在市場競爭中體現(xiàn)成本優(yōu)勢。
——汪海
新時(shí)代的“四自一包”
“高舉鄧小平理論旗幟”,這句話幾乎每個(gè)有文化的中國人都耳熟能詳,可是要是問一句什么是“鄧小平理論”,有很多人回答不上來。汪海不但熟知鄧小平理論,而且在經(jīng)營實(shí)踐中深化了鄧小平理論。
“家庭聯(lián)產(chǎn)承包責(zé)任制”是鄧小平理論的核心內(nèi)容之一。這一理論的實(shí)施解決了中國人的吃飯問題,同時(shí)瓦解了人民公社的集體所有制。“承包責(zé)任制”的威力大得無以倫比,汪海把這一理論應(yīng)用到企業(yè)管理上,在21世紀(jì)的今天繼續(xù)承包,而且一包到底。
進(jìn)入新世紀(jì)以后,中國加入了世貿(mào)組織,外國巨額資本、大企業(yè)集團(tuán)以更加兇猛的勢頭進(jìn)入中國市場,在很多企業(yè)界人士高喊“狼來了”的時(shí)候,汪海卻在媒體上回應(yīng):“我是老虎我怕誰?堅(jiān)決不做外國企業(yè)的加工廠!”這是何等的膽量啊。要知道,有眾多的企業(yè)家舉起雙手去“貼牌”了,他們沒有辦法,在自己的牌子還沒有創(chuàng)出來,自己的管理還沒有成為可以支撐的體系時(shí),只能如此。
當(dāng)時(shí),也有很多人對汪海發(fā)出這樣的疑問:他的豪氣來自何方?為何有這等不屈服外國大企業(yè)的底氣?了解汪海、了解雙星的人都知道,汪海這豪氣、這底氣不是憑空而來,不是妄自尊大,而是來自雙星的經(jīng)營管理實(shí)力,來自20年的市場化經(jīng)營中鍛打出來的企業(yè)文化。
2005年4月24日,汪海在雙星輪胎總公司召開成本管理現(xiàn)場交流會(huì),輪胎總公司總經(jīng)理及8名廠長、車間主任和生產(chǎn)線上的“小老板”分別介紹了成本管理的經(jīng)驗(yàn)。汪海在現(xiàn)場向到會(huì)的480名管理干部提出成本管理的新措施:“四自一包”,即“自己管、自己算、自己減、自己降”,內(nèi)部市場化承包機(jī)制。
把承包人變成雙星的“小老板”、“紅管家”,從工廠、車間算成本的管理模式轉(zhuǎn)移到機(jī)臺(tái)、生產(chǎn)線、工序、個(gè)人上來,化整為零,劃小核算,以內(nèi)部市場化運(yùn)作、限時(shí)計(jì)劃為管理基礎(chǔ),以抓細(xì)分細(xì)化、分段核算,一天一算,當(dāng)天出成本為措施,將機(jī)臺(tái)、崗位、生產(chǎn)線承包與崗位競賽相結(jié)合,在全集團(tuán)開展一次“成本管理”的革命。汪海通過抓成本管理這個(gè)綱,促進(jìn)員工素質(zhì)、產(chǎn)品質(zhì)量、工藝技術(shù)、現(xiàn)場管理、計(jì)劃管理、崗位競賽、市場競爭意識(shí)的全面提高。
汪海在雙星推行的“內(nèi)部市場化承包”,實(shí)際上是企業(yè)精細(xì)化管理內(nèi)部承包機(jī)制。它是中國企業(yè)管理體制的新創(chuàng)造和新探索,是一種以競爭理論為基礎(chǔ),以市場為中心,以獲取競爭優(yōu)勢、增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部主創(chuàng)性的有效成本控制和全面提高企業(yè)管理水準(zhǔn)的新方法,是對過去成本管理的發(fā)展和提高,是結(jié)合企業(yè)文化、質(zhì)量形象等加強(qiáng)企業(yè)全面管理的戰(zhàn)略性現(xiàn)代成本管理,把雙星的競爭力提高到了一個(gè)新水平。
這個(gè)現(xiàn)場會(huì),是雙星企業(yè)管理的新坐標(biāo),會(huì)后,基層管理干部以汪海的講話為根本導(dǎo)向,制鞋、輪胎、熱電、繡品、印刷等各個(gè)分公司全面實(shí)行“四自一包”,隨之開展了打造“金牌小老板”的活動(dòng),降低成本和崗位創(chuàng)新,在不同的企業(yè)里以不同的方式開展起來并取得了顯著的成效。實(shí)現(xiàn)了人與機(jī)械的和諧,職工管理意識(shí)的提高與企業(yè)發(fā)展的步調(diào)一致。
如今,雙星的內(nèi)部市場化承包已進(jìn)行了近三年,取得了令人矚目的成效。一家日本制鞋企業(yè)的總經(jīng)理對雙星的這項(xiàng)管理改革極感興趣,想到雙星的鞋廠去參觀。在幾次碰壁后,這位總經(jīng)理找到中國橡膠工業(yè)協(xié)會(huì)的負(fù)責(zé)人幫忙說合,但同樣被汪海婉拒。還有一家設(shè)在青島的韓國鞋廠,突然地給雙星發(fā)來一份求援信,信中請求汪海給他們派一位廠長去管理他們的企業(yè)。汪海收到信后,并沒有馬上表態(tài)。他們見雙星沒有回音,又要求派一些人去參觀雙星鞋廠。汪海一聽哈哈大笑:“他們是想偷咱們的管理!”
日本和韓國的企業(yè)都沒有如愿。為什么韓、日制鞋企業(yè)對雙星的管理如此感興趣?奧妙就在于汪海推行的內(nèi)部市場化承包是“精細(xì)化管理”理論的創(chuàng)新與深化,創(chuàng)造了新型的人與機(jī)、人與人之間的關(guān)系。
人機(jī)和諧
100多年前,馬克思論述在西方大生產(chǎn)的背景下工人和機(jī)器的關(guān)系問題時(shí)說,“工人和機(jī)器的關(guān)系是工人仇視機(jī)器”,并就如何實(shí)現(xiàn)工人和機(jī)器的和諧關(guān)系進(jìn)行了論述。但百余年來工人和機(jī)器的關(guān)系問題仍然沒有得到根本解決。我國當(dāng)年在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的條件下,工人對機(jī)器的態(tài)度由原始資本主義的仇視和破壞,轉(zhuǎn)變到了主動(dòng)地?zé)釔蹤C(jī)器,這雖然是一大進(jìn)步,但他們對機(jī)器的感受僅僅是完成生產(chǎn)任務(wù)的一種工具而已,并沒有與自身的利益和人生價(jià)值的實(shí)現(xiàn)聯(lián)系在一起。而汪海推行的“內(nèi)部市場承包化”卻做到了這一點(diǎn)。
雙星職工承包、買斷設(shè)備和生產(chǎn)線,使生產(chǎn)一線員工直接走向市場,進(jìn)入市場、觸摸市場,從而改變了過去“市場與我無關(guān)”的落后思想,認(rèn)識(shí)到“崗位是市場,競爭在機(jī)臺(tái)”;認(rèn)識(shí)到“自己是小老板,干好工作不僅僅是為了公司,更是為了自己”,一步一步地引導(dǎo)員工提高了市場意識(shí),樹立起“當(dāng)家作主”的思想,通過合理的制度,實(shí)現(xiàn)了工人和機(jī)器的和諧,實(shí)現(xiàn)了工人都把機(jī)器當(dāng)作自己的財(cái)富,從而實(shí)現(xiàn)了個(gè)人和整個(gè)集團(tuán)的和諧發(fā)展。
內(nèi)部市場化承包的先頭部隊(duì)是機(jī)械總公司。
隨著雙星機(jī)械總公司的市場迅速拓展,生產(chǎn)任務(wù)急劇增長,為了充分挖掘員工及設(shè)備潛力、提高生產(chǎn)效率、解決生產(chǎn)任務(wù)不斷增長與現(xiàn)有生產(chǎn)能力的矛盾,汪海經(jīng)過調(diào)查研究發(fā)現(xiàn),機(jī)械公司與制鞋公司不一樣,機(jī)械有它的特殊性,一人一機(jī),兩人一機(jī),如果想進(jìn)一步激發(fā)他們的工作熱情與創(chuàng)新能力,最好的辦法就是將加工車間的設(shè)備進(jìn)行賣斷,讓員工成為真正意義上的“老板”,從而最大限度地挖掘員工的潛力和設(shè)備的潛力,提高員工的工作主動(dòng)性和積極性,保證機(jī)械總公司在現(xiàn)有生產(chǎn)規(guī)模的基礎(chǔ)上,實(shí)現(xiàn)“雙星發(fā)展,個(gè)人發(fā)財(cái)”的目標(biāo)。
汪海實(shí)施的“設(shè)備賣斷”這一舉措,是改變工人與機(jī)器的關(guān)系的思想變革和管理創(chuàng)新。
自從20世紀(jì)初世界進(jìn)入大工業(yè)生產(chǎn)以后,人本身漸漸地失去了自主性和主動(dòng)權(quán),而是被動(dòng)地淪為了機(jī)器的工具。就是說,一個(gè)工人每天操作機(jī)器,所思所想都被這臺(tái)機(jī)器支配,是被動(dòng)的、缺乏自主意識(shí)的勞動(dòng)。而這個(gè)機(jī)器是誰的呢?是工廠的,它與工廠一起形成了強(qiáng)大的壓迫感。天長日久,這種壓迫感就把工人與工廠變成了一種對立甚至于仇視的關(guān)系。工人在工作中感到壓抑、苦悶、自然而然要對眼前的工作采取應(yīng)付的態(tài)度,混時(shí)間。但是,工人買斷設(shè)備后,他與工廠是平等的、一體的關(guān)系了。他的地位提高了,他與機(jī)器關(guān)系轉(zhuǎn)變了,機(jī)器成了他財(cái)產(chǎn)的一部分。工人的積極性被激發(fā),對待機(jī)器像對待自己的好伙伴和自己的家產(chǎn)那樣,認(rèn)真維護(hù)保養(yǎng),因?yàn)樗眠@臺(tái)機(jī)器創(chuàng)造更多的效益,實(shí)現(xiàn)人生價(jià)值的最大化。心里有了奔頭,精神上感到愉快,創(chuàng)造力自然而然地發(fā)揮出來了。
雙星機(jī)械總公司,將設(shè)備賣斷后,生產(chǎn)效率提高了30%以上,職工的收入大幅度提高,大多數(shù)外協(xié)的加工件完全由自己的職工完成,通過崗位創(chuàng)新降低了加工成本。
機(jī)械總公司加工平臺(tái)一車間甲班長,在設(shè)備賣斷后成了名副其實(shí)小老板,開始在工作中大膽創(chuàng)新。在加工一批軸類工件時(shí),他發(fā)現(xiàn)“尾座打中心孔加工法”勞動(dòng)強(qiáng)度大,工作效率低,質(zhì)量也難以保證,經(jīng)過仔細(xì)琢磨反復(fù)演示,創(chuàng)出了更新?lián)Q代的中心孔加工法,并在加工平臺(tái)全面推廣使用。新加工法在保證產(chǎn)品質(zhì)量的同時(shí),降低了勞動(dòng)強(qiáng)度,提高工作效率20%,年增效益3萬元。在機(jī)械總公司像這位班長一樣搞創(chuàng)新、降成本的例子數(shù)不勝數(shù)。
機(jī)械總公司設(shè)備賣斷后,產(chǎn)量、質(zhì)量迅速提高,出口品種、數(shù)量迅速增加,企業(yè)效益是超預(yù)期、超計(jì)劃地大幅度增長??梢哉f即改善了人與機(jī)器的對立關(guān)系,又激發(fā)了職工的潛力,不愧為當(dāng)今機(jī)械類企業(yè)管理的創(chuàng)舉。汪海每提及此法總是有些遮遮掩掩,這一招的成功經(jīng)驗(yàn)他還真不想輕意“外傳”。尤其是對外企,每提及其中的細(xì)節(jié),他都守口如瓶。
沒有車間主任的工廠
多年的經(jīng)營管理實(shí)踐使汪海明白這樣一個(gè)道理,就是“官本位思想”不僅是根深蒂固的,也是束縛大多數(shù)中國人頭腦的一種落后思想。即使是最基層的員工,在成為管理干部以后,他馬上就會(huì)產(chǎn)生“高人一等”的想法,工作中更容易發(fā)號施令,成為上指下派的傳聲筒,對自己肩上的責(zé)任認(rèn)識(shí)不足,為一線員工服務(wù)的意識(shí)不強(qiáng),時(shí)間久了,就會(huì)滋生影響企業(yè)發(fā)展的官僚主義。有些大企業(yè)的垮臺(tái),不是垮在了技術(shù)不先進(jìn)、職工素質(zhì)低上,而是垮在了官僚主義這個(gè)最大的禍根上。汪海認(rèn)為市場化承包,要解決的另一個(gè)重要問題,就是剔除官本位思想,在企業(yè)內(nèi)部徹底地實(shí)行市場化,建立和諧共融的人際關(guān)系。
汪海非常痛恨“官本位”的思想和做法,同時(shí)又是一位不創(chuàng)新勿寧死的領(lǐng)導(dǎo)者,他思來想去,想到了承包工作做得實(shí)、做得深入細(xì)致的魯中公司,于是,向他們提出了干部與工人同時(shí)進(jìn)行一體化、全方位的承包方案。
到2006年7月,魯中公司的市場化承包已經(jīng)花樣繁多,垂直承包、橫向承包、專業(yè)承包、聯(lián)合承包等各種模式都有,但是,其中的垂直承包和橫向承包使承包工作更趨完善,效果更好。
何謂垂直承包?即實(shí)行公司領(lǐng)導(dǎo)分管垂直承包、管理干部對口垂直承包管理。
何為橫向承包?即以工作關(guān)系為基礎(chǔ),保全人員承包機(jī)臺(tái)、收發(fā)輔助人員承包工序、拔尖操作工承包落后操作工等同級承包。
實(shí)行垂直承包后,公司領(lǐng)導(dǎo)同財(cái)務(wù)、設(shè)備、質(zhì)量等職能部門,不斷對承包單位的承包管理指標(biāo)進(jìn)行細(xì)化,不僅制定出了人力資源、產(chǎn)量、質(zhì)量、材料消耗、動(dòng)力維修費(fèi)、安全管理等新目標(biāo),而且包括每月使用多少根針、多少張紙、多少把掃帚、刷子、多少副手套,員工違反勞動(dòng)紀(jì)律的次數(shù)等等,也都定出了新標(biāo)準(zhǔn),使承包規(guī)定達(dá)到了6000余條,實(shí)現(xiàn)了精細(xì)化管理。
實(shí)行垂直承包后,領(lǐng)導(dǎo)干部帶頭創(chuàng)新,深化生產(chǎn)組織管理,公司在按照技術(shù)水平和特長合理分配操作工的基礎(chǔ)上,對裁斷、縫紉、硫化大底、生產(chǎn)膠料、成型等各個(gè)工序,不同的品種、不同的檔次,實(shí)行定車間、定線、定機(jī)臺(tái)或定人生產(chǎn),進(jìn)一步提高效率,保證了產(chǎn)品質(zhì)量。
制幫廠承包后,不僅比承包前壓縮資金30多萬元,在人員減員70人的情況下,縫紉每天多完成產(chǎn)量8000雙以上,使公司在取消兩個(gè)配套廠的情況下,仍保證了及時(shí)供應(yīng)。
實(shí)行垂直承包后,公司領(lǐng)導(dǎo)和管理干部為了摸清導(dǎo)熱油的用電量和燃煤消耗,整天蹲在鍋爐室,對燃煤層厚度、配送時(shí)間、配送量等進(jìn)行測定,鍋爐房里的溫度很高,烤的人汗流浹背,這些干部們不叫一聲苦,不喊一聲累,不分晝夜進(jìn)行認(rèn)真仔細(xì)的測試。他們根據(jù)測得的不同數(shù)據(jù),制定各個(gè)季節(jié)的消耗指標(biāo),真正做到了節(jié)約一斤煤、一度電。導(dǎo)熱油鍋爐承包后,4臺(tái)鍋爐每天節(jié)煤120千克。
實(shí)行橫向承包后,首先提高了人人參與設(shè)備管理和質(zhì)量管理的熱情,操作工在設(shè)備出現(xiàn)問題時(shí)不再看保全工的臉色,為了預(yù)防和減少設(shè)備問題的發(fā)生,保全工還主動(dòng)把機(jī)臺(tái)上的小油壺收了起來,把操作工為設(shè)備加油的權(quán)力“爭”了回來,憑著掌握的設(shè)備知識(shí),及時(shí)進(jìn)行檢查維護(hù),更好地保證了設(shè)備的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。承包前,成型風(fēng)壓電磁閥平均每月用20個(gè),承包后每月用15個(gè),月節(jié)約資金1400多元。正是承包形式的創(chuàng)新,魯中公司的月維修費(fèi)用由承包前的4萬元壓縮到2.7萬元以下,質(zhì)量一等品率提高了0.002%。2006年魯中公司雙星鞋產(chǎn)量突破1500萬雙,創(chuàng)造了有史以來的最高紀(jì)錄。
2007年新春伊始,魯中公司市場化承包的兩項(xiàng)管理新突破踏著春天的腳步款款而來:取消了質(zhì)量檢查員和車間主任,讓這兩個(gè)在中國企業(yè)里延續(xù)了幾十年的崗位成為了歷史。職工和管理骨干們當(dāng)上了“小老板”和“大老板”,責(zé)任心和自覺性迅速提高,現(xiàn)在魯中公司人人都是質(zhì)量檢查員,約束自己已經(jīng)成了自覺行為。
當(dāng)每個(gè)人都有了工作的積極性和自覺性是,強(qiáng)制性的“管”就沒失去了意義,官僚主義的也就沒有扎根的土壤。魯中公司這兩項(xiàng)在企業(yè)管理上的新突破,標(biāo)志著汪海提出的“內(nèi)部市場化承包”,徹底改變了職工們的思想觀念,職工的工作積極性和責(zé)任心已經(jīng)達(dá)到了新高度,自覺與自強(qiáng)、創(chuàng)造與創(chuàng)新即是員工的目標(biāo),也是一種職業(yè)操守,當(dāng)這種自我約束變成了個(gè)人習(xí)慣時(shí),企業(yè)和諧、有序的發(fā)展就自動(dòng)顯現(xiàn)出來了,使企業(yè)管理達(dá)到了一種更加理想的境界。
效益競標(biāo)
通過“內(nèi)部市場化承包”,職工與機(jī)器的關(guān)系改變了,潛力被激發(fā)了,那么怎么樣才能對這種潛力給以正確的疏導(dǎo)?這個(gè)問題又整天在汪海的腦中揮之不去。一事一辦,一地一創(chuàng)新,是汪海的管理特色。但瀚海公司怎樣承包才能創(chuàng)出更大效益,創(chuàng)出特色呢?
汪海從來不是坐在辦公室搞改革的領(lǐng)導(dǎo),他去瀚海公司檢查工作,想看看工人們,與工人們交流交流。在交談中,一個(gè)更合理、更妥善的承包方法在他的頭腦中誕生了。他想把這里作為競標(biāo)的試驗(yàn)田。
現(xiàn)在原材料漲價(jià),市場形式變化快,如果還是對生產(chǎn)指標(biāo)實(shí)行指令性承包,很難最大程度地挖掘職工的創(chuàng)造力,節(jié)能降耗、提質(zhì)增量工作難取得跨越性的進(jìn)展,假如班組搞承包競標(biāo)呢?這個(gè)辦法肯定會(huì)更有效,于是汪海對制幫廠的領(lǐng)導(dǎo)提出了班組搞承包競標(biāo)的新理念。
汪海的新理念開拓了管理干部們“內(nèi)部市場化承包”的新思路。他們隨即成立了承包競標(biāo)小組,將足球鞋、休閑鞋系列等22個(gè)新老品種,重新理順核算每雙鞋的成本單價(jià),打印發(fā)放到各班組的承包人手中,讓班組承包人做到心中有數(shù)。
在投、換新老產(chǎn)品時(shí),及時(shí)召開班組生產(chǎn)競標(biāo)會(huì),根據(jù)生產(chǎn)各品種的成本底線、品種的難易程度、生產(chǎn)效率等,率先在縫紉車間各班組實(shí)行了生產(chǎn)競標(biāo)承包,哪個(gè)班組的成本單價(jià)最低,質(zhì)量最好、效率最高就讓哪個(gè)班組中標(biāo),并與承包人簽訂承包責(zé)任狀,以競標(biāo)方式作業(yè)生產(chǎn),不斷提高班組的整體戰(zhàn)斗力和競爭力。
一石激起千層浪。生產(chǎn)競標(biāo)承包,給班組骨干員工增添了干好本職工作的新動(dòng)力,大家認(rèn)識(shí)到,只有干好工作、多競標(biāo),公司才能更好地發(fā)展,個(gè)人才能更多地受益,實(shí)現(xiàn)雙贏。
縫紉二線競標(biāo)人小闞在多功能—2鞋生產(chǎn)結(jié)束后,代表本班員工在健步休閑—1鞋新品種投產(chǎn)的競標(biāo)中,力壓群雄,一舉中標(biāo)。在生產(chǎn)中,她帶領(lǐng)大家把好產(chǎn)品質(zhì)量關(guān),提高生產(chǎn)效率,并從點(diǎn)滴上節(jié)約成本,使生產(chǎn)效率達(dá)到130%,各項(xiàng)成本費(fèi)用降低為22.6元,受到了公司的獎(jiǎng)勵(lì)。
瀚海公司競標(biāo)承包的有效開展,推動(dòng)了各項(xiàng)生產(chǎn)指標(biāo)的躍升,在生產(chǎn)銷售旺季,各項(xiàng)費(fèi)用也都控制在指標(biāo)的范圍內(nèi),日生產(chǎn)效率提高了20%,質(zhì)量實(shí)現(xiàn)了零投訴。后來還對各庫房、輔助配套部門實(shí)行競標(biāo)管理,讓“能人”承擔(dān)管理重任,使各項(xiàng)工作都有很大的改觀。
“挖潛提質(zhì)”新動(dòng)力
汪海提出“內(nèi)部市場化承包’的措施后,雙星輪胎總公司各車間各條生產(chǎn)線及輔助工序通過不斷摸索系數(shù)定標(biāo)準(zhǔn),使承包責(zé)任更明確,承包的任務(wù)指標(biāo)更加詳細(xì)和完善。
內(nèi)胎廠擠出線操作工自從設(shè)備維修費(fèi)承包后,成了設(shè)備維修費(fèi)用的第一責(zé)任人,對設(shè)備的使用周期格外重視。以前,丁基接頭機(jī)模口每半個(gè)月都要換一次,一副??谝ㄙM(fèi)240元。承包后,三個(gè)班的操作工聯(lián)手維修工共同摸出一套延長模口壽命的辦法,通過穩(wěn)定合模壓力的方式降低對模口的損壞,使一副??谀苓\(yùn)行25天。
車間的“紅管家”說:“以前大家是為了應(yīng)付考核抓節(jié)約,只要是能應(yīng)付過關(guān)就行了,但現(xiàn)在不同了,浪費(fèi)問題關(guān)系著我們手中的飯碗和腰包,不節(jié)約不行。”
子午胎一廠通過對工序能源消耗進(jìn)行承包,水消耗比承包前降低了0.3立方米/條,電消耗比承包前降低了0. 28度/條,年可節(jié)約水電費(fèi)1.2萬元。輪胎總公司通過深入實(shí)施“四自一包”,廣大骨干員工對汪海提出的“為企業(yè)干,就是為自己干,為企業(yè)省就是為自己賺”這一理念有了更深的理解,節(jié)能降耗使員工們的人生價(jià)值有了新的體現(xiàn)和新的定位。
汪海在接受采訪時(shí)說:“以前,有的車間光買擦機(jī)器的棉紗一個(gè)月就要兩萬多元,現(xiàn)在一年還花不了一萬元。這是如何做到的?是因?yàn)樵O(shè)備被員工承包了,消耗的任何用品都跟自己的利益相關(guān),員工自然是能省則省。沒承包之前,有個(gè)別人會(huì)把棉紗從廠里往家里拿,現(xiàn)在則是從家里往廠里拿,把家里穿過的衣服拿來替代棉紗擦機(jī)器。”
在汪海的鼓勵(lì)下,雙星的員工除成本的節(jié)省外,還想出一些創(chuàng)新方法,以提高工作效率,因?yàn)樾试礁?,員工的收入就越多?,F(xiàn)在,雙星的員工操作以秒來計(jì)算,像橡膠密煉機(jī),以前每投一個(gè)料需要30秒,經(jīng)過創(chuàng)新后縮短到20秒,這樣每次可以節(jié)省10秒。一臺(tái)密煉機(jī)一天要完成300個(gè)料,一共節(jié)省3000秒,一臺(tái)設(shè)備一天就可以多創(chuàng)造近1個(gè)小時(shí)的價(jià)值。
雙星的這些創(chuàng)新之舉,是以工藝不減、質(zhì)量不減為前提的。比如,以前一個(gè)操作臺(tái)到另一個(gè)操作臺(tái)都有一定的距離,大家多少年來習(xí)以為常,不覺得有什么
問題?,F(xiàn)在,員工會(huì)想法把兩個(gè)操作臺(tái)安排得更近一些,這樣就節(jié)省了工作的時(shí)間。又比如,壓延機(jī)以前是吃膠大戶。后來,員工們經(jīng)過摸索研究,發(fā)現(xiàn)原來是壓延機(jī)設(shè)計(jì)不合理所致,于是進(jìn)行了改進(jìn),徹底解決了生產(chǎn)中堵塞膠料等問題,一年可節(jié)約資金5萬多元。再比如雙星熱電廠的干部和鍋爐人員經(jīng)過反復(fù)試驗(yàn),摸索出了一套經(jīng)濟(jì)可行的燒鍋爐的薪操作法,每天可節(jié)電210度。雖然都是些點(diǎn)點(diǎn)滴滴,但積少成多,全算下來企業(yè)節(jié)省很多。2006年,雙星集團(tuán)通過節(jié)能降耗,實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)效益近6000萬元。
汪??偨Y(jié)說,通過內(nèi)部承包制,集團(tuán)在什么都沒有增加的情況下,生產(chǎn)效率提高20%以上,最高能達(dá)到50%。也是由于承包制,人員精減了10%。
通過雙星職工思想和行動(dòng)上的改變,不難發(fā)現(xiàn),先進(jìn)的管理就是把指令性規(guī)定的行為變成職工自覺、自發(fā)的行為,因此取得更突出的管理成效。
汪海規(guī)定,凡是降低的費(fèi)用,員工可提成40%,這也是員工千方百計(jì)節(jié)省材料的動(dòng)力,其他工具也是如此。車工使用的車刀,過去有的車間光這一項(xiàng)開支就能超過兩三萬元。而現(xiàn)在,每把刀都需要員工自己去買。原來一把刀用一兩個(gè)月,現(xiàn)在經(jīng)過員工的精心呵護(hù),可以使用兩三個(gè)月甚至更長時(shí)間。過去,員工使用的膠糊桶因天天使用,桶里常積著厚厚的一層膠皮,以前都作為廢物丟掉了,現(xiàn)在員工在更換膠糊時(shí),都自覺將膠皮從桶上扒下來退回倉庫,不但變廢為寶,也促進(jìn)了企業(yè)現(xiàn)場管理的整潔有序。
對于生產(chǎn)中使用的氣和電,雙星人也精確到每一立方、每一度。過去,車間房頂上高懸許多大燈泡,現(xiàn)在員工想出了新辦法,只在自己操作臺(tái)的上方安一臺(tái)功率小的照明燈。員工這么做,也是由于雙星把機(jī)器賣給了員工,單獨(dú)安上電表,單獨(dú)計(jì)量。
由于內(nèi)部市場化承包,設(shè)備壽命長了,原料節(jié)省了,員工積極性高了,就連質(zhì)檢員也同車間主任一樣“下崗”了。有些人發(fā)出這樣的疑問:產(chǎn)品的質(zhì)量會(huì)不會(huì)因此而降低?汪海在一次會(huì)議上說,從2006年年底開始,雙星在沂蒙山擁有3000多名員工的下屬公司,以前有240多名專職質(zhì)量檢查員,現(xiàn)在全部取消了,而產(chǎn)品的合格率卻從99. 95%提高到99. 99%。雖然沒有專職質(zhì)量檢查員,但員工人人都成了質(zhì)檢員。
由于雙星推行買賣承包的做法,更進(jìn)一步突出了質(zhì)量的誠信承包,使上下工序形成了市場的關(guān)系。產(chǎn)品一流入下道工序,就等于賣給了下道工序,上一工序?qū)|(zhì)量、對下一工序不負(fù)責(zé)任,下一工序就有權(quán)向上工序進(jìn)行索賠。下一工序負(fù)責(zé)對上一工序進(jìn)行檢查。比如,鞋幫組合工序發(fā)現(xiàn)鞋幫制造中存在問題,會(huì)馬上提出,企業(yè)就會(huì)罰上一工序的人員;如果上一工序自檢出來,及時(shí)改正,則不會(huì)被罰。如果下一工序沒有檢查出上一工序的問題,那么再下一工序檢查出問題,就要追究上面工序的責(zé)任。產(chǎn)品到最后一道包裝工序時(shí),如果包裝員工沒有發(fā)現(xiàn)問題,最終被銷售人員或者消費(fèi)者發(fā)現(xiàn),那么包裝人員承擔(dān)責(zé)任。有罰,自然就有獎(jiǎng)。雙星規(guī)定,凡是發(fā)現(xiàn)問題的人員,可以得到上一工序罰款50%的獎(jiǎng)勵(lì)。
在競爭日趨激烈的市場環(huán)境下,企業(yè)不進(jìn)則退,不進(jìn)則亡。汪海的精細(xì)化內(nèi)包機(jī)制,無疑吸引了其他國家同行的目光。
焦點(diǎn)透視:精細(xì)化內(nèi)包的兩個(gè)根本
汪海在經(jīng)營管理方面始終守住了這樣兩條根本:一是根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況和行業(yè)特點(diǎn),實(shí)事求是地搞好經(jīng)營管理;二是從生產(chǎn)班組到管理人員一個(gè)角落也不落的搞創(chuàng)新。創(chuàng)新出效益、創(chuàng)新贏市場。雙星人在汪海的帶領(lǐng)下把這兩個(gè)根本抓牢了,干部職工的工作路子就走得正、走得快,思想上不會(huì)迷失??梢哉f,實(shí)事求是雙星生存的“地”,創(chuàng)新是雙星發(fā)展的“天”,“天”與“地”共生共榮,成就了雙星的管理特色。
雙星的精細(xì)化內(nèi)包機(jī)制經(jīng)過不斷探索和完善,現(xiàn)已向縱深發(fā)展,即包人品又包產(chǎn)品,促進(jìn)了質(zhì)量提高和消費(fèi)的降低以及創(chuàng)新的發(fā)展,使雙星找到了市場經(jīng)濟(jì)當(dāng)中、責(zé)、權(quán)利三者結(jié)合的最好形式,形成了中國特色社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的企業(yè)管理新模式,將人們喊了多年的“員工是企業(yè)主人”的口號變成了現(xiàn)實(shí),這是市場經(jīng)濟(jì)條件下企業(yè)管理的升華和提高,是企業(yè)管理的新方向。
雙星海江公司的試制車間是個(gè)虧損大戶,每年的平均費(fèi)用在100萬元左右,最高曾達(dá)170萬元。
有一次汪海來這個(gè)車間檢查工作,見車間主任是個(gè)女同志,工作認(rèn)真,做事干練,是可塑之才,但工作經(jīng)驗(yàn)欠缺,就語重心長地說:“憑你一人之力要扭轉(zhuǎn)局面不容易,要發(fā)動(dòng)群眾就可以扭虧為盈。試制車間如果承包,生產(chǎn)精品鞋創(chuàng)造的效益可以頂三、四條流水線,完全能夠自負(fù)盈虧。你考慮一下把這個(gè)車間包下來,拿掉這個(gè)‘虧損大戶’稱號。”
車間女主任聽汪海這么一說,心里劃過一絲驚慌,一是汪海對自己如此信任,二是就憑自己這么個(gè)小女子,拿掉100萬元的‘虧損大戶’的稱號,她還真沒有這么大的膽量。
汪海及時(shí)捕捉到了這一切,他笑著對旁邊的人說,讓一位女同志一下子承包一個(gè)虧損企業(yè)是有些難為她呀。汪海話鋒一轉(zhuǎn),承包給職工不是推卸責(zé)任,更不是把困難推給職工,是為了激發(fā)職工們的干勁,最終目的是把企業(yè)搞好。你們當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)的不能只當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)不出主意?遇到困難要主動(dòng)想辦法,開動(dòng)腦筋。一個(gè)人不能承包兩個(gè)人行不行?三個(gè)人行不行?就是四個(gè)人能承包把車間搞好了也行呀。制度是死的,但人是活的。
海江公司的領(lǐng)導(dǎo)被汪海一說,思想通了,他們立即召集管理人員開了四次研討會(huì),最后推出了聯(lián)合承包的辦法,讓質(zhì)檢員、技術(shù)員、計(jì)劃員和車間主任四人組成聯(lián)合承包小組,風(fēng)險(xiǎn)共擔(dān)。這一招還真靈,有管理干部與自己一同承包,增強(qiáng)了車間女主任的承包信心,職工們也轉(zhuǎn)變了態(tài)度,公司與聯(lián)合承包小組簽訂了承包合同。
承包極大地刺激了員工的積極性,他們從方方面面,能節(jié)省的就節(jié)省,能創(chuàng)新的就創(chuàng)新,一年內(nèi)為公司創(chuàng)造了80多萬元的效益,員工工資每人每月增加了100-200元,承包人則每人增加了300元。“虧損大戶”的稱號拿掉了,車間終于能夠自己養(yǎng)自己了,實(shí)現(xiàn)了公司和個(gè)人的“雙贏”。
通過承包,雙星戰(zhàn)勝了各方面的不利因素,領(lǐng)導(dǎo)和骨干深化管理的意識(shí)進(jìn)一步增強(qiáng),生產(chǎn)和經(jīng)營更好地接軌,“全員創(chuàng)新提質(zhì)挖潛力,節(jié)能降耗增效益”,提高了雙星的市場競爭力。
雙星的銷售額從2005年的80億元到2006年增加到100億元,這鏗鏘有力、金光閃閃的數(shù)字昭示著新世紀(jì)雙星有如東方旭日,噴薄而出,將民族品牌的光輝遍及華夏大地,向世界制造業(yè)挺立起了中國人的雄姿。
這說明雙星的市場化承包工作向管理的縱深處發(fā)展,“包”出了效益,“包”出了奇跡,“包”出了做強(qiáng)做大雙星名牌的決心和信心。汪海又為中國式企業(yè)管理闖出了一條新路。