（一九九七年一月）
這些年來，隨著社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)的建立，隨著個(gè)體、鄉(xiāng)鎮(zhèn)、“三資”等非國有企業(yè)的急速發(fā)展，我國的國有企業(yè)面臨著嚴(yán)峻的考驗(yàn)。國有企業(yè)能不能搞好？優(yōu)秀的傳統(tǒng)的管理辦法對國有企業(yè)還有沒有用？中國民族工業(yè)能不能參與國際市場競爭？這些都成為人們普遍關(guān)注的問題。
這里我們可以告訴大家的是，國有青島雙星集團(tuán)公司在歷經(jīng)十幾年的風(fēng)雨滄桑后，發(fā)生了翻天覆地的巨變，已從十幾年前的一個(gè)僅有2000多名員工、資產(chǎn)總額不足千萬元的中型鞋廠，發(fā)展成為當(dāng)今世界實(shí)際生產(chǎn)規(guī)模最大、擁有2萬多名員工、130多家成員單位、資產(chǎn)總額高達(dá)16億元的跨國企業(yè)集團(tuán)。1984~1995年，雙星的銷售收入由3900萬元增至20億元；年出口創(chuàng)匯由100萬美元增長到5000萬美元；由原先的虧損企業(yè)發(fā)展到現(xiàn)在利稅達(dá)1.6億元。雙星全體職工發(fā)揚(yáng)艱苦創(chuàng)業(yè)的精神，自我積累，自我發(fā)展，在沒有向國家伸手要一分錢的情況下，累計(jì)上繳利稅3.4億元，相當(dāng)于上交了33個(gè)1984年規(guī)模的老廠。
從雙星十幾年的創(chuàng)業(yè)來看，國有企業(yè)完全能夠搞好。造成某些國有大中型企業(yè)不景氣的根本原因不在所有制，也不完全是“企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度不明晰”的問題。資本主義國家實(shí)行私有制，產(chǎn)權(quán)該是清晰了吧，照樣有大量企業(yè)虧損、倒閉。這說明，私有制并不是“萬能”的。
從雙星十幾年的創(chuàng)業(yè)來看，我們在借鑒外來先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)的時(shí)候，一些傳統(tǒng)的優(yōu)秀的東西絕不能丟。如思想政治工作作為我們黨的傳家寶，對今天的國有企業(yè)來說，仍是相當(dāng)重要的，是企業(yè)凝聚力與向心力的有力保證。
從雙星十幾年的創(chuàng)業(yè)來看，中國的民族工業(yè)一定要有走向國際市場的勇氣與志氣，大膽地參與國際市場競爭，創(chuàng)出中國人自己的名牌，為祖國爭光，為民族爭氣。
一 工夫下在管理上
一部分國有企業(yè)所以處于困境，在很大程度上是管理不善造成的，市場的激烈競爭使這一弱點(diǎn)明顯暴露出來。因此，十多年來，雙星一直是眼睛盯在市場上，工夫下在管理上。
一個(gè)企業(yè)最煩瑣、最基本的管理是現(xiàn)場管理。對于勞動(dòng)密集型的制鞋企業(yè)來說，管理就顯得更為重要。過去一提起鞋廠，給人的印象就是“臟、亂、差”。為此，創(chuàng)業(yè)伊始，雙星在全廠職工中進(jìn)行了一場“要不要從嚴(yán)治廠”的大討論，確定了“嚴(yán)、高、細(xì)”的治廠方針。特別是我們將部隊(duì)的優(yōu)良傳統(tǒng)和作風(fēng)引入企業(yè)管理中，對嚴(yán)明廠紀(jì)、增強(qiáng)職工戰(zhàn)斗力起到了相當(dāng)大的作用。如許多車間至今還保持著上班前集合排隊(duì)、合唱廠歌的做法，讓人感到一種團(tuán)結(jié)、緊張、嚴(yán)肅、活潑的氣氛。我們的嚴(yán)格管理也是真格的，像工作帽戴得不整齊、下班不收拾機(jī)臺、進(jìn)出車間不換工作鞋……在別人看來也許是些小事，但在雙星都能找到廠規(guī)廠紀(jì)，讓挨罰者心服口服。
我們還學(xué)習(xí)部隊(duì)的一些管理方法，如實(shí)行公開化的管理，在生產(chǎn)車間設(shè)立了各種各樣的講評欄，對每天的工作情況、勞動(dòng)紀(jì)律、好人好事等都公開講評，受到處罰扣分的，得到嘉獎(jiǎng)加分的，都一清二楚地公布出來。我們還設(shè)立了日工資公開欄，將工人每天的工資收入也公布出來，真正體現(xiàn)了社會(huì)主義按勞分配的原則。這樣，嚴(yán)格了企業(yè)的管理，進(jìn)一步激發(fā)了員工的工作熱情和積極性。
基礎(chǔ)管理要科學(xué)化。針對制鞋勞動(dòng)力密集、工序復(fù)雜等特點(diǎn)，我們在生產(chǎn)一線首創(chuàng)了投入產(chǎn)出一條龍管理方法，實(shí)現(xiàn)了靜態(tài)管理向動(dòng)態(tài)管理的轉(zhuǎn)變，使生產(chǎn)井然有序。一雙鞋從原材料入廠到最后出廠，要經(jīng)過200多道工序，中途發(fā)現(xiàn)問題怎么辦？為此，我們又發(fā)明了數(shù)字跟蹤卡，使每道工序每個(gè)職工的職責(zé)都一清二楚，解決了幾十年來世界同行業(yè)中的一個(gè)“老大難”問題。
質(zhì)量是一個(gè)企業(yè)的生命，為此，在質(zhì)量管理上，我們建立健全了一整套質(zhì)量監(jiān)督保證體系。如通過明確質(zhì)量責(zé)任與考核落實(shí)，將職工收入與質(zhì)量問題掛鉤，獎(jiǎng)優(yōu)罰劣；在國內(nèi)鞋業(yè)首家通過ISO9000國際質(zhì)量認(rèn)證，與國際質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)接軌；對產(chǎn)品質(zhì)量進(jìn)行超標(biāo)準(zhǔn)檢驗(yàn)，超常規(guī)考核，用國際名牌的質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)來要求自己、檢驗(yàn)自己。1994年，雙星撤銷了原設(shè)在各大城市的維修服務(wù)點(diǎn)，規(guī)定發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題的，不許退換，一律由責(zé)任者自己掏錢買回去。我們認(rèn)為，質(zhì)量是干出來的，而不是檢查出來的。現(xiàn)在，雙星人有了共識：雖然雙星已拿到了國家質(zhì)量免檢證書，但在企業(yè)內(nèi)部是永遠(yuǎn)沒有免檢之說的。
多年的創(chuàng)業(yè)經(jīng)驗(yàn)，也使我們認(rèn)識到，國有企業(yè)的虧損，在很大程度上是“成本虧損”，能否以最小的成本投入獲取最大的效益，是一個(gè)企業(yè)成功的關(guān)鍵。針對過去一些員工把成本看成僅僅是廠領(lǐng)導(dǎo)、財(cái)會(huì)部門的事，我們以“盤活資金資源，深化成本管理”為中心，從一分錢的成本抓起，在全集團(tuán)展開了一場成本管理革命。通過實(shí)施成本目標(biāo)責(zé)任制，將生產(chǎn)成本層層分解，落實(shí)到從原材料入廠到成品出廠，直到進(jìn)入銷售渠道的每一個(gè)環(huán)節(jié)中。如生產(chǎn)車間每生產(chǎn)一種鞋前，首先要將每雙鞋的成本包括每一個(gè)鞋扣、每一根鞋帶、每一張塞鞋紙的價(jià)錢，每做一只鞋的工資等，都一一算出來，制成目標(biāo)費(fèi)用控制圖，公開張貼在每道工序的作業(yè)現(xiàn)場，超則罰，降則獎(jiǎng)。我們又實(shí)施資金切塊制度，將原來由集團(tuán)統(tǒng)一管理的“大鍋飯”資金，分切到各個(gè)分廠、車間、工段乃至班組，將資金的使用情況作為考核干部、職工成績的重要標(biāo)準(zhǔn)。這兩項(xiàng)制度的實(shí)施，大大調(diào)動(dòng)了員工們節(jié)約降耗的積極性，避免了資金的多占和亂用。例如，在實(shí)行成本與收入掛鉤后，裁斷車間的工人們提出的口號是“刀下留錢”。他們每接到一種新產(chǎn)品后，都想方設(shè)法算出最佳排刀法，使每千雙鞋用料平均降低了5%多，僅此一項(xiàng)，集團(tuán)全年即可節(jié)約成本千萬元。如今，雙星的成本管理改革已大見成效，1996年上半年，我們在產(chǎn)量增加25%的情況下，資金投入?yún)s下降了40%，節(jié)約生產(chǎn)成本6000萬元。
有些人過分欣賞國外的管理模式，認(rèn)為只有它們才是先進(jìn)的。但我們從自己十幾年的實(shí)踐中認(rèn)為，我們的一些傳統(tǒng)優(yōu)秀的東西絲毫不比外國的差。所以，我們的原則是：繼承傳統(tǒng)優(yōu)秀的，借鑒外來先進(jìn)的，創(chuàng)造自己特色的。如國外一味注重微機(jī)化管理，我們在引入微機(jī)管理時(shí)，也堅(jiān)持自己的管理方式，所以企業(yè)的管理水平才會(huì)突飛猛進(jìn)，被國內(nèi)外同行公認(rèn)為一流水平。
二 職工當(dāng)家做主
充分發(fā)揮工人的主人翁責(zé)任感和主觀能動(dòng)性，這是社會(huì)主義國有企業(yè)所固有的優(yōu)勢，也是雙星集團(tuán)特別注重的問題。有人說，在市場經(jīng)濟(jì)條件下，國有企業(yè)職工與企業(yè)之間也成了純粹的利益關(guān)系，職工當(dāng)家做主的觀念早已過時(shí)了。但從我們雙星的創(chuàng)業(yè)經(jīng)歷來看，社會(huì)主義公有制決定職工在企業(yè)中的主人翁地位不能變，全心全意依靠工人階級辦企業(yè)的原則也不能變，只有讓職工們真正當(dāng)家做主，企業(yè)才會(huì)有希望。
這些年來，雙星的職工處處表現(xiàn)出了自覺的主人翁意識。一桶膠料用完了，工人們馬上就會(huì)把桶倒放過來，讓剩余的膠料一滴一滴地滴到一個(gè)小桶里，這樣，每個(gè)生產(chǎn)車間一個(gè)月至少也能“滴”出好幾百元來。一位入廠不久的統(tǒng)計(jì)員，有一天發(fā)現(xiàn)鞋幫少了一雙，她硬是把幾十道工序查了個(gè)遍，終于找回了那雙鞋幫。
1993年，我們開始建設(shè)雙星工業(yè)園時(shí)，由于離市區(qū)較遠(yuǎn)，職工們上下班很不方便，有人開玩笑給“雙星”作一個(gè)新的說法：“早晨頂著星星上班，晚上頂著星星回家。”在如此艱苦的條件下，卻沒有一個(gè)人提出要調(diào)走的。相反，由于工業(yè)園缺少人才，一些職工還主動(dòng)介紹自己的朋友、同學(xué)來雙星工業(yè)園工作。正是在這樣一群以廠為家的雙星人的努力下，不到三年時(shí)間，雙星工業(yè)園就發(fā)展成為一個(gè)擁有員工5000多名、年產(chǎn)值近5億元的現(xiàn)代化的“鞋城”。
我們認(rèn)為，要想讓職工們把自己當(dāng)做企業(yè)的主人，就要使他們真正能當(dāng)家做主。因此，我們除了在生活條件、生產(chǎn)環(huán)境等方面關(guān)心職工外，更重要的是建立和完善了民主管理制度，從而確立了職工在企業(yè)的主人翁地位，他們參與企業(yè)管理的熱情越來越高。我們實(shí)行職工代表脫產(chǎn)參與企業(yè)管理的制度，職工代表有權(quán)聽取和審議集團(tuán)總裁的工作報(bào)告，對企業(yè)的經(jīng)營方針、長遠(yuǎn)規(guī)劃、年度計(jì)劃和職工福利等重大事項(xiàng)行使審議權(quán)，對中層以上干部的表現(xiàn)行使評議監(jiān)督權(quán)。1996年7月，一位分管三產(chǎn)的副總裁，因?yàn)榉止軉挝坏募埾渥臃e壓超過集團(tuán)規(guī)定數(shù)，被職工代表檢查出來，職工代表民主評議后免了他一個(gè)月的獎(jiǎng)金。我們還明確規(guī)定，凡是被職工代表點(diǎn)名批評超過三次的中層以上干部，就地免職，下車間當(dāng)工人。僅近兩年來，雙星的職工代表就考察管理人員190多次，并建議集團(tuán)對17名不稱職的中層干部作了免職處理。所以，雙星的干部都有一種壓力感，自稱是“黑板干部”，于好了名字可以留在上面，干不好，名字馬上就會(huì)被擦掉，等于得好了還可再上來。十多年來，雙星“幾上幾下”的干部并不罕見。
雙星的職工當(dāng)家做主還體現(xiàn)在干部任免制度上。我們通過公開考評和競爭招聘等方式選拔人才，改革了傳統(tǒng)的干部人事制度，打破了工人和干部的界限。每年都要通過舉行膠鞋設(shè)計(jì)大獎(jiǎng)賽，從優(yōu)勝者中選拔專業(yè)設(shè)計(jì)人員，使一大批生產(chǎn)一線的工人脫穎而出。現(xiàn)任的產(chǎn)品開發(fā)中心主任以前就是一線工人。十多年來，我們根據(jù)以事?lián)袢恕駜?yōu)用人的原則，先后從一線工人中選拔管理人員1600多名，在180多名中層干部中，競爭上崗的工人就占了70%。1995年，我們從部隊(duì)一次招聘了200名退伍兵，在全國引起較大反響，而如今，這些退伍兵中80%走上了管理崗位，有的還擔(dān)任了中層干部。這種“唯才是舉”的人才制度，不僅使雙星的普通工人感到有用武之地，也吸引了不少大學(xué)生和有專業(yè)技術(shù)的人才慕名而至。
實(shí)事求是地說，以雙星目前的知名度和實(shí)力來說，職工的收入在青島也算不上是最好的。但我們堅(jiān)信，在社會(huì)主義市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)要想長盛不衰，光靠金錢是不行的，關(guān)鍵還要靠人的精神，一個(gè)沒有精神的企業(yè)是毫無希望的。在創(chuàng)業(yè)的十多年中，我們不僅靠金錢和物質(zhì)來激勵(lì)職工，而且靠一種精神力量，靠堅(jiān)強(qiáng)的思想政治工作來教育我們的員工。三年前，雙星提出要建立一支無私奉獻(xiàn)、吃苦耐勞、能征善戰(zhàn)、敢拼敢闖的職工隊(duì)伍，一支具有為國家爭光、為民族爭氣的志氣、士氣和勇氣的“鐵軍”。正是這支“鐵軍”，僅用110天時(shí)間，就建成了一個(gè)年產(chǎn)800多萬雙鞋的運(yùn)動(dòng)鞋廠；僅用34天時(shí)間．就建成了一個(gè)年產(chǎn)200萬雙鞋的出口鞋廠；又僅用99天的時(shí)間就建成了一座年產(chǎn)1300多萬雙鞋的大型鞋城，創(chuàng)造了一個(gè)又一個(gè)奇跡！
三 創(chuàng)中國人自己的名牌
有人說，中國的對外開放，為國有企業(yè)提供了千載難逢的機(jī)遇，但同時(shí)也給國有企業(yè)帶來了一大批競爭對手。據(jù)統(tǒng)計(jì)，現(xiàn)全國僅國有大中型制鞋企業(yè)就有300多家，還有近10年崛起的集體、私營、個(gè)體以及合資、獨(dú)資鞋廠，已逾5000余家。要想在這種強(qiáng)手如林的環(huán)境中生存下來，絕不是一件輕而易舉的事。但雙星不僅生存了下來，而且還成為家喻戶曉的名牌。據(jù)最近公布的評估結(jié)果，“雙星”的商標(biāo)價(jià)值已超過16億元，成為名副其實(shí)的“中國名鞋”。
然而，十多年前，我們雙星集團(tuán)的前身青島橡膠九廠幾乎可以說是默默無聞。當(dāng)時(shí)，我們的銷售人員到西北一家商場推銷鞋子時(shí)，人家竟誤以為是賣香蕉酒的。這讓雙星人感到無地自容，也第一次感到企業(yè)和產(chǎn)品知名度的重要性。
不久后，又一件事情對我們震動(dòng)很大。當(dāng)中國女排獲得五連冠時(shí)，人們都在電視機(jī)前歡呼雀躍，我們卻發(fā)現(xiàn)女排隊(duì)員腳下是清一色的日本美津濃鞋，對此我們十分感慨。咱中國人站著不比外國人矮，躺著不比外國人短，為什么他們能創(chuàng)出世界名牌，而我們卻不能呢？我們下定決心：雙星人一定要讓女排隊(duì)員穿上中國人自己生產(chǎn)的鞋子！為了使國產(chǎn)運(yùn)動(dòng)鞋能與國際名牌相媲美，我們從北京請來了體育運(yùn)動(dòng)專家，整整苦干了100天，終于研制出了中國第一代高檔排球鞋，使中國女排第一次穿上了國產(chǎn)排球鞋。正是這次成功，激勵(lì)雙星人立下軍令狀，一定要?jiǎng)?chuàng)出足以與國際名牌相抗衡的中國人自己的名牌！
1986年，以淘汰解放鞋為標(biāo)志，雙星人發(fā)動(dòng)名牌戰(zhàn)略的首場戰(zhàn)役，即對老產(chǎn)品進(jìn)行徹底的更新?lián)Q代。為此，我們建立了一支專業(yè)化的產(chǎn)品開發(fā)設(shè)計(jì)隊(duì)伍，通過強(qiáng)化新產(chǎn)品的開發(fā)，使產(chǎn)品達(dá)到了“生產(chǎn)一代、儲備一代、開發(fā)一代”，從原來的單一品種發(fā)展到45個(gè)系列，1000多個(gè)品種，3000多個(gè)花色。國際制鞋業(yè)的六大鞋即注射鞋、冷粘鞋、熱硫化鞋、皮鞋、布鞋、專業(yè)運(yùn)動(dòng)鞋，雙星全都能生產(chǎn)，年制鞋總量達(dá)到5000萬雙，為雙星名牌奠定了堅(jiān)實(shí)的產(chǎn)品基礎(chǔ)。
1986年，以在北京設(shè)立第一家分公司為標(biāo)志，雙星人在名牌戰(zhàn)略中又進(jìn)行了一場全球化的商業(yè)競爭。經(jīng)過幾年的努力，我們在全國建成了9大銷售區(qū)，40多個(gè)分公司，600多家雙星連鎖店，市場占有率高居全國鞋業(yè)首位。在占領(lǐng)國內(nèi)市場的同時(shí)，雙星又將自己的觸角伸向了國際市場。我們通過獨(dú)立組團(tuán)參加國際鞋業(yè)博覽會(huì)、展銷會(huì)，召開國際新聞發(fā)布會(huì)、國際訂貨會(huì)等，千方百計(jì)地?cái)U(kuò)大雙星在國際市場上的知名度，還相繼建立了美國、俄羅斯、阿聯(lián)酋、波蘭、匈牙利、加納、香港等7個(gè)海外分公司，產(chǎn)品打入80多個(gè)國家和地區(qū)，先后有近200家客戶與雙星建立了貿(mào)易關(guān)系，使雙星成為國際市場上享有盛譽(yù)的制鞋公司。
我們深深感到，名牌代表了一個(gè)國家的經(jīng)濟(jì)實(shí)力和民族形象，中國要做2l世紀(jì)的巨人，就必須要有一大批自己的名牌。名牌也代表著企業(yè)的形象，一個(gè)企業(yè)有無競爭力，管理水平高與低，有沒有發(fā)展?jié)摿?，衡量的?biāo)準(zhǔn)不是看有多少產(chǎn)值，關(guān)鍵要看能不能創(chuàng)出名牌。
名牌不是吹出來的，是干出來的，沒有一流素質(zhì)的員工，就出不了一流的名牌。為此，我們教育廣大員工：創(chuàng)出名牌就是最好的愛國，就是最好的愛廠、愛崗，名牌是每個(gè)雙星員工的“金飯碗”，從而更好地激發(fā)了廣大員工用自己一流的工作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量，來創(chuàng)名牌、愛名牌和保名牌。
雙星的名牌戰(zhàn)略已初見成效。1994年，中國社會(huì)科學(xué)院、中國商品社會(huì)評價(jià)中心等多家機(jī)構(gòu)采用聯(lián)合問卷的形式，在全國消費(fèi)者中進(jìn)行運(yùn)動(dòng)鞋“心目中理想品牌”和“實(shí)際購買品牌”調(diào)查，結(jié)果“雙星”品牌兩項(xiàng)得分均列第一，超過了耐克、阿迪達(dá)斯，首次動(dòng)搖了這兩大名牌在中國維持了十余年的霸主地位。1995年，“雙星”又成為中國制鞋業(yè)唯一的全國馳名商標(biāo)。
“雙星”產(chǎn)品從1993以來就以驚人速度向外國市場擴(kuò)展，到1995年，在美國的銷售總量達(dá)到1700萬雙，也就是說，平均每15個(gè)美國人中就有1人穿過雙星生產(chǎn)的鞋子。美國加州大學(xué)的一名教授曾對加州11所大學(xué)的500名大學(xué)生作過抽樣調(diào)查，竟有12%的大學(xué)生喜愛穿雙星運(yùn)動(dòng)鞋。在世界頭號強(qiáng)國、名牌競爭最激烈的美國市場上，一個(gè)發(fā)展中國家的民族工業(yè)產(chǎn)品能達(dá)到如此高的市場占有率，是極其罕見的。可以說，十多年的名牌戰(zhàn)略，雙星人用自己的信念和膽識，創(chuàng)出了民族工業(yè)的自豪與驕傲。
四 發(fā)展戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移
作為一個(gè)勞動(dòng)密集型企業(yè)，在全國80%的國有同行紛紛虧損、倒閉的情況下，雙星能夠迅速發(fā)展成為當(dāng)今世界上實(shí)際生產(chǎn)規(guī)模最大的制鞋企業(yè)，也是我們較早地實(shí)施戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移的結(jié)果。從發(fā)達(dá)地區(qū)向落后地區(qū)轉(zhuǎn)移，是國際制鞋業(yè)發(fā)展的普遍規(guī)律，韓國和我國臺灣制鞋業(yè)的崛起就得益于美國，日本等制鞋大國紛紛向這些地區(qū)轉(zhuǎn)移生產(chǎn)線。雙星的發(fā)展之路，再一次驗(yàn)證了國際制鞋業(yè)的這一發(fā)展規(guī)律。
20世紀(jì)80年代初，當(dāng)我們發(fā)現(xiàn)自己的老產(chǎn)品嚴(yán)重滯銷時(shí)，便作了一個(gè)大膽的決策：打破城市工廠不能下農(nóng)村的框框，將老生產(chǎn)線向周圍農(nóng)村地區(qū)轉(zhuǎn)移。當(dāng)時(shí)，連雙星的一些職工都不太理解，認(rèn)為這是把自己的飯碗讓給了別人。但我們還是頂著各方面的壓力，堅(jiān)決將老產(chǎn)品、老生產(chǎn)線轉(zhuǎn)移到了農(nóng)村，走出了“出城下鄉(xiāng)”的第一步。通過這次戰(zhàn)略大轉(zhuǎn)移，我們借用農(nóng)村便利的條件，不僅擴(kuò)大了生產(chǎn)規(guī)模，降低了生產(chǎn)成本，也使雙星的產(chǎn)品結(jié)構(gòu)迅速發(fā)生了變化，從原來單一生產(chǎn)“解放鞋”，開始轉(zhuǎn)向運(yùn)動(dòng)鞋、旅游鞋等高檔產(chǎn)品。經(jīng)過短短的幾年建設(shè)，我們已先后在青島周邊地區(qū)建成了開發(fā)區(qū)、工業(yè)園兩座大規(guī)模的鞋城，占集團(tuán)總產(chǎn)量的2/3。
如果說“下鄉(xiāng)”是雙星被動(dòng)作出的戰(zhàn)略決策，那么，“上山”卻是我們主動(dòng)作出的戰(zhàn)略決策。1992年，我們從一個(gè)社會(huì)主義國有大企業(yè)的義務(wù)、共產(chǎn)黨人的責(zé)任感出發(fā)，主動(dòng)選擇了交通、通信、水電等都極其不便的沂蒙山區(qū)投資建廠，從而開始了雙星扶助老區(qū)人民脫貧致富的西進(jìn)壯舉。
從1992年“上山”開始，雙星僅用四年時(shí)間就在沂蒙山區(qū)先后建成了魯中、瀚海兩座大規(guī)模的“鞋城”，先后招工近8000名，結(jié)出了扶貧的累累碩果。如最早建成的魯中鞋城，擁有員工4000多名，1996年人均收入達(dá)到4000元。按當(dāng)?shù)氐臉?biāo)準(zhǔn)，一人進(jìn)魯中，全家可脫貧；二人進(jìn)魯中，全家進(jìn)小康。魯中鞋城所在地沂源縣金星鄉(xiāng)，人均收入已從原來的全縣倒數(shù)第三上升到了名列前茅。我們“上山”四年來，已經(jīng)使數(shù)萬名老區(qū)人民摘掉了貧窮的帽子，所以，當(dāng)?shù)氐睦蠀^(qū)人民都稱“雙星”是他們的“致富星”。當(dāng)?shù)氐念I(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為，雙星不僅為老區(qū)一部分勞動(dòng)力找到了出路，更重要的是為老區(qū)人民引入了現(xiàn)代企業(yè)的管理經(jīng)驗(yàn)和沿海地區(qū)的市場經(jīng)濟(jì)意識。
我們的“上山下鄉(xiāng)”既帶動(dòng)了老區(qū)和其他落后地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展，也增強(qiáng)了雙星的發(fā)展后勁。如魯中鞋城經(jīng)過發(fā)展，現(xiàn)已成為一個(gè)年產(chǎn)800多萬雙鞋、1000多萬雙鞋幫的大型鞋城，1995年實(shí)現(xiàn)銷售收入過億元，利稅近千萬元。更為重要的是，通過“上山下鄉(xiāng)”，我們也為勞動(dòng)力密集型加工行業(yè)中的國有企業(yè)找到了一條新的發(fā)展思路。
1993年，我們提出“西部開發(fā)，東部發(fā)展”的發(fā)展戰(zhàn)略，利用生產(chǎn)線大量從青島市區(qū)開始向外轉(zhuǎn)移的契機(jī)，將騰出的黃金地段用于發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)。正是這一戰(zhàn)略性的大轉(zhuǎn)折，使雙星進(jìn)入了一個(gè)二產(chǎn)、三產(chǎn)共同發(fā)展的新軌道。目前，雙星的第三產(chǎn)業(yè)已涉及房地產(chǎn)業(yè)、保稅業(yè)、旅游業(yè)、商業(yè)等30多個(gè)行業(yè)，三產(chǎn)企業(yè)多達(dá)70余家，形成了一種全方位、多層次的發(fā)展格局。在很多國有企業(yè)都把下崗職工當(dāng)成企業(yè)包袱時(shí)，我們的下崗人員從二產(chǎn)轉(zhuǎn)入三產(chǎn)后，不但沒有成為包袱，反而成了企業(yè)的財(cái)富。1995年，雙星三產(chǎn)從業(yè)人員已多達(dá)2000人，產(chǎn)值近2億元，使雙星成為一個(gè)以鞋為主、多種經(jīng)營的綜合性的企業(yè)集團(tuán)。
十幾年創(chuàng)業(yè)，雙星之所以能夠成功，就在于雙星始終堅(jiān)持打“國字號”的招牌，自力更生，艱苦創(chuàng)業(yè)，繼承傳統(tǒng)，不斷開拓，實(shí)施大集團(tuán)創(chuàng)名牌戰(zhàn)略，尋求新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)，從而走出了一條中國國有企業(yè)的自強(qiáng)之路。
國有企業(yè)前程似錦！
（原載《求是》1997年1月）